研發(fā)績效管理實戰(zhàn)班（模板+咨詢案例）

開課地點：	北京
授課時間：	2012年6月29-30日
授課顧問：	牛清菲
開課時間：	2012-6-29
市場報價：	0
購買價格：	0
審核時間：	我要報名2012-06-18 11:27:31

　　

學(xué)習(xí)對象

研發(fā)總經(jīng)理、副總、人力資源總監(jiān)、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項目經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、績效考核經(jīng)理/主管、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)部門職能經(jīng)理、研發(fā)骨干、項目組核心成員、人力資源管理師等等

課程目標(biāo)

分享領(lǐng)先企業(yè)在研發(fā)績效管理及激勵方面的經(jīng)驗和教訓(xùn) 能夠根據(jù)研發(fā)工作特點設(shè)計研發(fā)績效管理和激勵制度及系統(tǒng)的研發(fā)KPI指標(biāo)體系 有重點地掌握研發(fā)績效管理的全過程（績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核及反饋、結(jié)果運(yùn)用） 掌握企業(yè)中央研究院、國家級技術(shù)中心及企業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置及職位說明 掌握通過績效管理達(dá)成公司目標(biāo)和員工目標(biāo)的技能 理解產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃、技術(shù)戰(zhàn)略及規(guī)劃與研發(fā)績效管理相結(jié)合的要點 了解什么是IPD(集成產(chǎn)品開發(fā)流程)、研發(fā)任職資格體系、研發(fā)薪酬、激勵獎懲、企業(yè)文化等在績效管理中意義及作用 了解研發(fā)主管應(yīng)該掌握的研發(fā)績效管理和激勵技能

課程內(nèi)容

研發(fā)績效管理概述 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解為什么績效管理，尤其是研發(fā)人員的績效管理會成為全球普遍性的管理難題；為什么很多研發(fā)績效管理制度沒有產(chǎn)生應(yīng)有的效果；深入領(lǐng)會本課程中涉及的概念：包括研發(fā)績效管理、研發(fā)產(chǎn)品戰(zhàn)略、研發(fā)組織能力、新產(chǎn)品、麥肯錫績效管理手紋等；區(qū)別績效管理和績效考核；績效管理和激勵的聯(lián)系：指出只有在績效管理過程中才能有效激勵員工。  案例：一次關(guān)于研發(fā)績效考核的對話  小組討論： 研發(fā)工程師的特質(zhì)分析？中國企業(yè)研發(fā)管理的難題？ 研發(fā)工作是一種創(chuàng)造性勞動，其任務(wù)及目標(biāo)難以量化 研發(fā)成果受很多因素的影響，具有很強(qiáng)不確定性 在不同研發(fā)部門、不同項目、不同專業(yè)人員之間，績效的可比性不強(qiáng) 研發(fā)的最終結(jié)果（新產(chǎn)品銷售收入、利潤等）具有滯后性，不可能在當(dāng)期評價 研發(fā)人員的角色是多樣化的，工作是復(fù)雜的 研發(fā)工作具有很強(qiáng)的團(tuán)隊性質(zhì) 研發(fā)人員具有內(nèi)向、敏感、較真、希望得到認(rèn)可等個性特點 研發(fā)主管對于下屬的工作內(nèi)容往往不如下屬更專業(yè)和深入，而且往往拉不開面子 新產(chǎn)品定義 新產(chǎn)品失敗主要原因分析 定義研發(fā)新產(chǎn)品成功的關(guān)鍵要素 研發(fā)組織能力 1.4.1 案例:華為、阿里巴巴公司研發(fā)組織能力建設(shè) 麥肯錫績效管理指紋（模板） 案例：微軟、GE、惠普公司的績效管理指紋 世界級優(yōu)秀企業(yè)研發(fā)管理體系介紹 研發(fā)組織結(jié)構(gòu)及流程規(guī)范 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解三種主要的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)及特性，依據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，選擇合適的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)。了解中央研究院、國家級技術(shù)中心、博士后工作站的組織模式。了解MM、IPD的核心思想及四種重量級團(tuán)隊的職責(zé)及分工，掌握PDT團(tuán)隊的角色定義及職責(zé)說明。 三種常見的研發(fā)組織架構(gòu) 職能式組織結(jié)構(gòu)分析，案例：某高分子材料企業(yè) 項目式組織結(jié)構(gòu)分析，案例：某電力設(shè)備企業(yè) 強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)分析，案例：某通訊設(shè)備企業(yè) 傳統(tǒng)串行研發(fā)模式存在的主要問題 研發(fā)管理變革，案例：華為公司的IPD變革 IPD核心思想概述 MM流程及IPD流程的關(guān)系 四種重量級研發(fā)團(tuán)隊介紹：IRB、IPMT、PDT、FT PDT組織及管理方式介紹，案例：某電子企業(yè) PDT角色說明（模板） 研發(fā)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)會公司KPI體系的設(shè)計方法和設(shè)計過程。了解構(gòu)架KPI體系的幾種方法，包括平衡計分卡、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法、職責(zé)－流程法。學(xué)會使用本課程推薦的方法設(shè)計公司KRA/KPI和研發(fā)體系KPI。 KPI的概念 KPI體系建立的原則，幾個重點原則 使命愿景導(dǎo)向原則 關(guān)注結(jié)果的同時關(guān)注績效驅(qū)動因素 不遷就部門權(quán)限原則 KPI設(shè)計的幾種基本方法 MBO（Management　By Objective）（借鑒其思路） 平衡計分卡（借鑒其思路） KRA方法（推薦使用） 職責(zé)－流程方法（推薦使用） MBO介紹（模板） 平衡計分卡介紹 BSC(平衡記分卡)的起源 平衡計分卡的四個方面及其相互關(guān)系 應(yīng)用BSC確定公司KPI：模板(戰(zhàn)略地圖) 某企業(yè)LPDT的平衡記分卡指標(biāo)（模板） KRA的KPI設(shè)計 德魯克認(rèn)為企業(yè)最重要的KRA 案例：某業(yè)界領(lǐng)先通訊公司的KRA及KPI（模板） 討論/演練：某家電企業(yè)的KRA及KPI魚骨圖 基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系設(shè)計方法 案例：海爾、聯(lián)想、華為等中國最優(yōu)秀企業(yè)壯大的核心秘密武器---流程管理 流程法介紹 流程法的KPI指標(biāo)設(shè)計(案例及模板:某通訊公司、某手機(jī)企業(yè)) 設(shè)計KPI指標(biāo)體系的七個步驟 案例：某業(yè)界領(lǐng)先通訊公司KPI詞典設(shè)計（模板） 定性指標(biāo)學(xué)習(xí)：研發(fā)工程師素質(zhì)模型（模板） 研發(fā)量化及定性指標(biāo)制定和后續(xù)維護(hù)需要關(guān)注的幾個重要問題 KPI詞典（提供近七十余個指標(biāo)的定義、計算公式等等） 研發(fā)的績效計劃、輔導(dǎo)、考核及反饋 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解績效計劃的概念和所包含的內(nèi)容、績效目標(biāo)設(shè)定的原則和技巧。深入領(lǐng)會績效計劃階段的重要作用。通過演練，學(xué)會如何利用PBC模式制定下屬的績效計劃；理解績效輔導(dǎo)的概念和所包含的內(nèi)容、績效輔導(dǎo)相關(guān)技巧。充分認(rèn)識和領(lǐng)悟到績效輔導(dǎo)是整個績效循環(huán)中最重要的環(huán)節(jié)。通過案例和演練，掌握一些在績效輔導(dǎo)階段實施研發(fā)人員激勵的基本方法；正確理解“公平”、“合理”、“科學(xué)”的績效考核在提高員工績效的多種方法中的有限作用。了解績效考核的流程和績效考核所需信息的來源。能夠甄別“強(qiáng)制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用場合。通過演練，掌握和研發(fā)人員進(jìn)行績效面談的方法。 績效計劃 如何制定年度研發(fā)績效計劃？ 績效管理是什么，不是什么？ 績效管理的過程 研發(fā)績效計劃制定流程 選擇、分解KPI和工作目標(biāo) 確定權(quán)重 確定目標(biāo)值：基本目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo) 確定評分標(biāo)準(zhǔn) 檢查/審核 指標(biāo)牽引和目標(biāo)牽引 工作目標(biāo)設(shè)定的SMART原則 演練：含糊不清的工作目標(biāo)如何SMART化 績效目標(biāo)制定過程中的常見問題 上下級之間未做好充分溝通，并達(dá)成共識 KPI指標(biāo)不明確，不知道如何衡量和搜集數(shù)據(jù) 權(quán)重分配不合理，未能反映重點 片面強(qiáng)調(diào)量化考核指標(biāo) 指標(biāo)定的過高 評分標(biāo)準(zhǔn)不明確 PBC：一種將結(jié)果和過程相結(jié)合的績效管理模式 PBC的目標(biāo)：WIN（WHAT） PBC的過程：EXECTIVE（HOW） PBC的團(tuán)隊合作：TEAM（WHO） PBC制訂方法（案例+模板：某軟件工程師、某項目經(jīng)理的PBC模板） PBC制訂的流程圖（模板） 案例：某公司各類研發(fā)人員的績效計劃示例（模板） 研發(fā)副總的績效計劃 項目經(jīng)理的績效計劃 軟件/硬件研發(fā)工程師的績效計劃 PQA（質(zhì)量保證）的績效計劃 總結(jié)：績效計劃階段是績效管理過程的核心 績效輔導(dǎo) 績效輔導(dǎo)中雙方的職責(zé) 輔導(dǎo)的兩種主要方式 定期審視的方法 書面定期回顧 定期上下級溝通 部門/團(tuán)隊例會 合格主管的三個一原則 案例 阿里巴巴績效輔導(dǎo)的SSC 華為的績效輔導(dǎo)GROW 中興通訊的績效輔導(dǎo)組織氣氛Q12 績效輔導(dǎo)中的沖突：是好是壞？ 沖突產(chǎn)生的原因及解決思路 目標(biāo)：各自要達(dá)到的目標(biāo)有差異 有限的資源：沖突的發(fā)生是由于資源缺乏 方法：在如何達(dá)到共同目標(biāo)上有不同的觀點 事實：人們得到的信息不一樣，對問題的理解和看法也就不一樣 價值：每個人有不同的信仰和人格 角色：角色不同使人們考慮問題的出發(fā)點不同 風(fēng)格：風(fēng)格不同采取的行動也不一樣 討論和總結(jié)：績效輔導(dǎo)是績效管理過程最重要的環(huán)節(jié) 績效考核及反饋 績效評估及反饋過程圖 高層述職評審程序及模板（研發(fā)副總的述職） PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊）績效評估程序及模板 員工績效評估程序及模板 績效考核的信息來源 績效考核結(jié)果的評分和分級 矩陣關(guān)系下員工的績效考核計算方法（案例） 團(tuán)隊的績效成績與員工個人績效成績的關(guān)系（案例） 績效考核等級比例分配、強(qiáng)制分布和末位淘汰（案例） 績效診斷箱（模板） 績效反饋流程 第一次溝通要點 第二次溝通要點 溝通中的（Do’s） 溝通中的（Dont’s） 績效考評存在的主要誤區(qū) 什么是公正公平（案例講解） 什么是相對考評（案例講解） 量化、定性和客觀的關(guān)系 案例分析：GE、HW公司強(qiáng)制分布和末位淘汰 角色扮演：績效面談模擬 研發(fā)的獎懲、激勵機(jī)制 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)習(xí)整體薪酬的設(shè)計方法，了解研發(fā)工程師的需求因素，區(qū)別保健因素和激勵因素，了解多種激勵手段如何運(yùn)用（工資、項目獎、年終獎、非物質(zhì)激勵、機(jī)會、價值觀等）。 什么是整體報酬概念 什么驅(qū)動因素能吸引員工加入公司？ 什么驅(qū)動因素能讓員工留在公司？ 什么驅(qū)動因素能提高員工的敬業(yè)度？ 案例：華為的獎懲及激勵機(jī)制 案例：某行業(yè)領(lǐng)先自動化公司研發(fā)人員的薪酬設(shè)計要點 需求動機(jī)理論 績效考核結(jié)果與物質(zhì)回報的關(guān)系 研發(fā)人員薪酬中固定工資和浮動獎勵的比例 項目獎與季度獎的比較 年終獎的計算方法 研發(fā)工程師職業(yè)生涯規(guī)劃 技術(shù)等級建立方法（案例+模板） 不同績效員工的職業(yè)發(fā)展方式 GE的活力曲線（案例） GE的獎懲及獎勵機(jī)制 四種成本低及有效的激勵手段簡介 討論和總結(jié)：績效考核結(jié)果運(yùn)用應(yīng)當(dāng)是績效管理過程“最輕松”的環(huán)節(jié) 如何有效實施研發(fā)績效管理體系？ 研發(fā)績效管理和激勵體系要適應(yīng)企業(yè)的規(guī)模和現(xiàn)狀 起步型小企業(yè) 成長型企業(yè) 中型企業(yè) 大型企業(yè) 實施研發(fā)績效管理體系的要點 戰(zhàn)略 組織 流程/制度 項目管理 人力資源 建設(shè)IT系統(tǒng)，以提供檢查績效所需的信息 研發(fā)績效變革管理示意圖 案例分析：BBK公司研發(fā)績效管理及激勵機(jī)制實施的過程、經(jīng)驗、問題及解決辦法 學(xué)員常見問題專題討論 沒有明確的使命、愿景和戰(zhàn)略，如何確定公司和研發(fā)體系KRA/KPI，如何做績效管理？ 績效管理實施前提條件：是否需要組織和流程清晰？ 公司的績效管理制度非常糟糕，如何做績效管理？ 周期很長的項目如何考核？ 員工之間的區(qū)分度多大才合適？ 不同考核項目分?jǐn)?shù)加總的意義何在？ 如何防止平均主義和輪流坐莊？ IT工具在績效管理中的應(yīng)用 如何通過績效考核留住公司骨干員工？ 如何公平合理進(jìn)行報酬分配（項目組內(nèi)，部門之間）？ 如何量化考核？ 如何避免“有壓力，沒有動力”？ 如何避免實際工作和KPI發(fā)生偏離？ 研發(fā)人員經(jīng)常在項目之間流動，如何設(shè)定年度考核目標(biāo)？

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