從技術(shù)走向管理-研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力

開課地點：	深圳
授課時間：	2012年11月29-30日
授課顧問：	Giles
開課時間：	2012-11-29
市場報價：	0
購買價格：	0
審核時間：	我要報名2012-11-22 09:42:30

　　

學(xué)習(xí)對象

企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、中試部經(jīng)理、研發(fā)質(zhì)量部經(jīng)理、PMO（項目管理辦公室）主任、走上管理崗位的技術(shù)人員等

課程目標(biāo)

課程背景

根據(jù)我們多年從事研發(fā)管理咨詢的經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管都是從技術(shù)能力比較強的工程師中提拔起來的，很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員在從技術(shù)走向管理的過程中存在如下問題：

1.角色不能轉(zhuǎn)換，過度關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)；

2.認(rèn)真幫助下屬可是他們并不買賬；

3.凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；

4.希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔(dān)責(zé)任；

5.上司讓制定工作計劃，可卻無從下手；

6.不知道如何分派工作，如何領(lǐng)導(dǎo)團隊，更不知道如何確保你的團隊不出差錯；

7.……

這些問題致使走上管理工作崗位的技術(shù)人員疲憊不堪卻還不能有效達(dá)到整體目標(biāo)。

從一名只對技術(shù)負(fù)責(zé)的技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)閷θ�流程�?fù)責(zé)的項目經(jīng)理和對某一專業(yè)領(lǐng)域負(fù)責(zé)的部門經(jīng)理，在這個轉(zhuǎn)變的過程中，技術(shù)人員要實現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力等是本課程重點探討的內(nèi)容。

■課程特色

內(nèi)容價值定位――課程內(nèi)容采用國際上先進(jìn)的研發(fā)管理方法論，結(jié)合中國企業(yè)自主創(chuàng)新研發(fā)管理的最佳實踐，總結(jié)提煉出適合中國本土企業(yè)的研發(fā)管理體系。

實操性和互動性――培訓(xùn)過程中通過對實際角色演練、案例研討等方式加深學(xué)員對所學(xué)內(nèi)容的理解和實際轉(zhuǎn)化能力。

講師的專業(yè)性――研發(fā)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)專家，有豐富的產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)業(yè)務(wù)管理及企業(yè)研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗，長期與國際頂尖研發(fā)領(lǐng)域的咨詢公司合作。

■參加對象

企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、中試部經(jīng)理、研發(fā)質(zhì)量部經(jīng)理、PMO（項目管理辦公室）主任、走上管理崗位的技術(shù)人員等

■培訓(xùn)收益

1.分享講師5

多場研發(fā)管理培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)驗，通過現(xiàn)場的互動幫助學(xué)員理清走向管理的困惑

2.總結(jié)和分析技術(shù)人員從技術(shù)走向管理過程中常見的問題

3.掌握實現(xiàn)從技術(shù)走向管理的過程中要實現(xiàn)的幾個轉(zhuǎn)變

4.了解從技術(shù)走向管理的五個好習(xí)慣（成果導(dǎo)向、綜觀全局、聚焦重點、發(fā)揮優(yōu)勢、集思廣益）

5.掌握與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方法技巧

6.掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個核心管理技能（目標(biāo)與計劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領(lǐng)導(dǎo)與激勵）

7.了解成功實現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的幾個關(guān)鍵要素

8.分享講師3
多個咨詢項目的研發(fā)管理的案例資料（模板、表格、樣例……），幫助學(xué)員制定Action Plan，使得學(xué)員參訓(xùn)后回到自己的公司能夠很好實踐

課程內(nèi)容

■課程內(nèi)容

一、案例分析

1.討論：技術(shù)走向管理的煩惱

二、從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換

1.為什么要從技術(shù)走向管理（背景、原因）

2.管理人員的角色定位和素質(zhì)模型

3.有哪些技術(shù)管理職位

4.技術(shù)型管理者的角色與核心工作（技術(shù)管理者的不是說不要技術(shù)，而是層次越高的技術(shù)管理者，越需要技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場敏銳度，而且更需要溝通、管理與領(lǐng)導(dǎo)技能）

5.技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)

6.研發(fā)人員的特點

7.研發(fā)人員與銷售人員、工人的不同

8.角色轉(zhuǎn)換過程中常見的問題分析

1)自己解決問題到推動他人解決問題

2)剛性和彈性的掌握

3)從管事到管人與事的轉(zhuǎn)變；

4)從發(fā)現(xiàn)問題到推動解決問題的轉(zhuǎn)變；

5)從發(fā)現(xiàn)問題到推動解決問題的轉(zhuǎn)變；

9.角色轉(zhuǎn)換的成長之路（角色、態(tài)度、知識、技能）

1
.演練與問題討論

三、從技術(shù)走向管理必備的好習(xí)慣

1.習(xí)慣的價值與培養(yǎng)

2.習(xí)慣與原則

3.習(xí)慣之一：成果導(dǎo)向

1)過程和結(jié)果的關(guān)系

2)不同研發(fā)職位應(yīng)完成的結(jié)果

3)追求過程的快樂還是成果的快樂

4)成果導(dǎo)向?qū)ρ邪l(fā)管理者的要求

5)研討：研發(fā)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導(dǎo)向？

6)點評：研發(fā)整體資源管理方法論（保證研發(fā)資源整體投入產(chǎn)出比）

4.習(xí)慣之二：綜觀全局

1)對研發(fā)各級管理者來說全局在哪里？

2)綜觀全局的要求（理解自己在研發(fā)價值鏈中的位置和貢獻(xiàn)）

3)建立研發(fā)技術(shù)團隊的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結(jié)合的文化

4)研發(fā)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突

5)解決這個沖突的思路

6)團隊游戲規(guī)則的建立

7)案例研討：管理者在何種情況下可以破例？

8)案例研討：研發(fā)團隊提倡什么，反對什么？

9)案例研討：游戲規(guī)則建立中的賞罰基本原則是什么？

1
)研發(fā)型團隊創(chuàng)造性文化的建立（鼓勵創(chuàng)新，鼓勵犯錯誤，鼓勵創(chuàng)造性）

11)研發(fā)型團隊規(guī)范性文化的建立（規(guī)范性、紀(jì)律性、過程標(biāo)準(zhǔn)性、可制造性、可服務(wù)性、保密性等）

5.習(xí)慣之三：聚焦重點

1)研發(fā)管理人員忙碌卻無成效的原因剖析

2)研發(fā)管理人員的工作分類（四個象限）和時間管理

3)問題解答：誰都知道應(yīng)當(dāng)按四個象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？

4)討論：對研發(fā)管理者來說到底什么是重要的工作？領(lǐng)導(dǎo)交代的工作到底屬于哪個象限？

5)案例：張經(jīng)理的工作如何聚焦重點

6.習(xí)慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢

1)不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢

2)是發(fā)揮優(yōu)勢還是克服弱點

3)發(fā)揮優(yōu)勢要求我們做到什么

4)采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢

7.習(xí)慣之五：集思廣益

1)怎樣才能使研發(fā)團隊績效最大化

2)研發(fā)團隊合作的5種方式

3)因為差異（四個層次）所以要集思廣益

4)差異會導(dǎo)致沖突嗎？差異與沖突的關(guān)系

5)研發(fā)沖突的原因

6)為什么研發(fā)人員與測試人員、QA會有沖突

7)沖突的破壞性和建設(shè)性

8)沖突的狀況與組織績效

9)看錄像中的沖突進(jìn)行討論（項目經(jīng)理、QA、下屬的關(guān)系）

1
)集思廣益經(jīng)常使用的方法論（腦力激蕩法、德爾菲）

四、研發(fā)管理者如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通

1.研發(fā)管理者自己溝通能力不強而領(lǐng)導(dǎo)又不懂技術(shù)怎么辦？

2.為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可？

3.與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性

4.無數(shù)“革命先烈”的教訓(xùn)分享

5.領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型

6.領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型對溝通的影響

7.與領(lǐng)導(dǎo)溝通的難題（尤其是沒有技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo)）

8.與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點

9.高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡的溝通方式

1
.與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式、方法與技巧

11.與領(lǐng)導(dǎo)溝通謹(jǐn)慎換位思考

12.向領(lǐng)導(dǎo)匯報方式和工具

13.匯報會上領(lǐng)導(dǎo)常問的問題分類

14.為什么領(lǐng)導(dǎo)在會上總是不斷追著問？

15.高層管理者對研發(fā)的溝通信息需求（開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況）詳細(xì)介紹和模板演示

16.分辨領(lǐng)導(dǎo)的真正需求

17.要想成功從技術(shù)走向管理首先做個成功的下屬

18.如何做個成功的下屬

19.研討：學(xué)習(xí)本單元的體會列出以后改進(jìn)的三個要點

五、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之一：目標(biāo)與計劃

1.目標(biāo)對我們的影響

2.個人目標(biāo)和團隊目標(biāo)的關(guān)系

3.如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項目的目標(biāo)

4.研發(fā)部門和項目的目標(biāo)如何分解到個人

5.如何幫助下屬制定工作目標(biāo)

6.目標(biāo)的制定與下達(dá)（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC））

7.研發(fā)項目的目標(biāo)為什么不容易SMART

8.為什么培訓(xùn)了很多次SMART研發(fā)項目目標(biāo)還是做不到SMART

9.開發(fā)管理中為什么要用模板，模板使用的3個藝術(shù)、為什么模板推行中總有困難

1
.研發(fā)工作計劃的PDCA循環(huán)

11.研發(fā)流程與計劃的關(guān)系

12.研發(fā)項目計劃制定的流程

13.PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT

14.為什么研發(fā)項目計劃不用PERT圖

15.產(chǎn)品開發(fā)計劃如何分成四級（這四級計劃的責(zé)任主體和制定時間點）

16.演練：每個小組制定一個半年計劃，發(fā)表！

六、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之二：組織與分派工作

1.活動演練 3
分鐘：撲克游戲——上中下三層互動（體驗：管理對人與對事，三層角色定位，目標(biāo)下達(dá)，控制與跟蹤，愿景與目標(biāo)共享，結(jié)果反饋等）

2.研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析

3.常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點

4.如何對研發(fā)工作進(jìn)行分解

5.給研發(fā)人員分派工作的原則

6.給研發(fā)人員分派工作的步驟

7.給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問題

8.研發(fā)溝通管理的內(nèi)容

9.溝通的目的與功能

1
.溝通的種類與方式

11.有效溝通的障礙/約哈里窗

12.面對面溝通避免的小動作

13.如何給其它部門分派研發(fā)工作

14.研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服

15.給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項目與團隊前途

16.案例研討：研發(fā)技術(shù)型團隊的成員常被迫承擔(dān)緊急的項目周期，該如何處理？

17.案例研討：給予研發(fā)技術(shù)人員的空間到底多大，犯什么樣的錯誤可以接受？

18.案例研討：任務(wù)下達(dá)后完成得不好但因為是碰到困難又怎么處理？

19.案例研討：一個人承擔(dān)多個項目遇到資源沖突怎么辦

2
.案例研討：兩個領(lǐng)導(dǎo)意見不一致，怎么辦？

七、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之三：控制與糾偏

1.研發(fā)工作為什么難以控制

2.研發(fā)工作的問題管理與風(fēng)險管理

3.研發(fā)工作追蹤的步驟

4.研發(fā)工作控制方法之一：會議（具體操作與模板）

5.研發(fā)工作控制方法之二：報告機制（具體操作與模板）

6.研發(fā)工作控制方法之三：審計（具體操作與模板）

7.研發(fā)工作控制方法之四：合同書與任務(wù)書（具體操作與模板）

8.研發(fā)工作控制方法之五：預(yù)警系統(tǒng)（具體操作與模板）

9.研發(fā)工作控制方法之六：經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)（具體操作與模板）

1
.研發(fā)工作控制方法之七：測評（具體操作與模板）

11.研發(fā)工作控制方法之八：非正規(guī)控制（具體操作與模板）

12.研發(fā)工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標(biāo)、PCB）

13.關(guān)于控制的誤區(qū)（用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾）

14.關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力

八、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之四：領(lǐng)導(dǎo)與激勵

1.研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威力的來源

2.研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)展個人魅力

3.如何針對不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進(jìn)行情景領(lǐng)導(dǎo)

4.討論：如何增進(jìn)研發(fā)團隊的凝聚力和士氣

5.研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何授權(quán)

6.研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何輔導(dǎo)下屬和培養(yǎng)接班人

7.研發(fā)部門中的“因人而異”的管理方法

1)白金法則

2)如何管理你團隊性格特征不同的下屬

3)案例分析：如何考察與識別有管理潛力的技術(shù)型部屬？

4)尊重研發(fā)技術(shù)人員個性的溝通模式與方法

5)案例研討：如何管理技術(shù)型團隊中的悍將、潤滑油、老黃牛型的部屬？

8.研發(fā)人員的考核與激勵（專題講解）

1)建立功能型團隊與項目型團隊面向結(jié)果的績效考核辦法

2)定性與定量考核法；

3)有效理解結(jié)果、過程、投入的考核之間的關(guān)系；

4)關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法（KPI法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí)

5)平衡計分卡考核法（BSC法）：模板、業(yè)界案例

6)個人業(yè)務(wù)承諾法（PBC法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí)

7)考核流程與36
度考核法：業(yè)界案例比較分析

8)末位淘汰法

9)各層次技術(shù)人員考核要求及關(guān)鍵內(nèi)容

9.研發(fā)技術(shù)型人才的培育與任職資格管理

1)研發(fā)技術(shù)型人才的素質(zhì)模型與特點

2)培育部屬（輔導(dǎo)的7步結(jié)構(gòu)、研發(fā)技術(shù)人員積極意愿度的培育、能力度的培育、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型新手、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型骨干與高端人才）

3)任職資格管理（雙階梯職業(yè)通道模型、任職資格的目的與作用、任職資格的體系與標(biāo)準(zhǔn)、認(rèn)證與成長、職涯發(fā)展）

4)基于任職資格的研發(fā)技術(shù)型人員的培訓(xùn)實習(xí)體系

5)專業(yè)技術(shù)人才和專業(yè)技術(shù)管理人才（系統(tǒng)工程師、QA、項目經(jīng)理等）的正式培養(yǎng)機制——資源池

1
.研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵與物質(zhì)激勵方法

1)研發(fā)技術(shù)型人才的需要

2)案例研討：研發(fā)技術(shù)型人才受什么因素激勵？

3)案例研討：技術(shù)型團隊的士氣受哪些因素影響？

4)案例研討：技術(shù)型團隊的凝聚力受哪些因素影響？

5)管理者的紅黑臉方法（勛章、鮮花、鼓勵、期望、贊美；警告、批評、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等

6)案例研討：如何對技術(shù)型部屬使用紅臉？

7)案例研討：如何對技術(shù)型部屬使用黑臉？

8)案例研討：能干的技術(shù)型部屬犯了錯誤如何處理？

9)案例研討：如何在能力比你強的技術(shù)型部屬中樹立你的威信？

1
)研發(fā)技術(shù)型人員的物質(zhì)型激勵：薪酬包組合、組合結(jié)構(gòu)、薪酬分配、薪酬梯級、工資獎金比例、

11)資力能力及報酬的關(guān)系、業(yè)界案例

12)技術(shù)人員離職的征兆管理以及如何留住有價值的知識型員工

11.演練與討論

九、成功實現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵

1.成功的實現(xiàn)角色換位

2.管理技能的培養(yǎng)

3.個人修煉（習(xí)慣、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通能力）

4.組織的融合和團隊的打造

5.給剛走上管理崗位的技術(shù)人員推薦的書籍和電影

師資力量

備注信息