研發(fā)項目管理 —基于案例講解研發(fā)項目管理

開課地點：	北京
授課時間：	2012-12-14
授課顧問：	郭富才
開課時間：	2012-12-14
市場報價：	0
購買價格：	0
審核時間：	我要報名2012-12-04 09:37:33

　　

學習對象

企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術總監(jiān)、研發(fā)項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、PMO（項目管理辦公室）成員、研發(fā)骨干、QA或流程優(yōu)化人員、跨部門負責人（市場、采購、制造）等。

課程目標

解決的關鍵問題： 在產(chǎn)品開發(fā)過程中，企業(yè)或者項目經(jīng)理/管理人員通常面臨以下問題，希望通過本課程的學習，為項目管理人員提供具體的解決思路和應對措施。 在產(chǎn)品開發(fā)過程中，時間緊壓力大是企業(yè)普遍面臨的一個問題。這個問題都是您常常遇到的困境之一。加班成為您的通常選擇。這是否足夠？是否還有其他方式方法幫助您盡可能達成時間目標？ 企業(yè)想建立研發(fā)項目團隊，任命項目經(jīng)理/項目負責人。但是項目經(jīng)理該如何工作，如何協(xié)調團隊，如何與客戶、高層以及非研發(fā)部門溝通，成為了項目經(jīng)理的困惑。 項目經(jīng)理到底應具備怎樣的素質？企業(yè)應該如何培養(yǎng)研發(fā)項目經(jīng)理？ 一提到跨部門協(xié)助就頭痛。 公司建立了項目團隊，但發(fā)現(xiàn)項目團隊成員根據(jù)不聽從項目經(jīng)理的安排，在項目上還是愿意聽從部門經(jīng)理的指揮，項目經(jīng)理對團隊成員有考核權嗎，在矩陣式管理模式下如何考核團隊成員？ 按照項目管理模式，項目成員要聽從項目經(jīng)理的安排，那么在這種模式下，部門經(jīng)理還有什么事情要做呢？部門經(jīng)理要負什么職責呢？ 公司也通過了ISO9


/TS16949/CMMI L3的認證，也建立自己的管理體系，但讓管理者覺得研發(fā)過程還是不可控，是一個黑盒子。如何才能讓研發(fā)管理也能夠更透明，更可量化或者更有“底氣”，而避免一談到項目，大家都只說“差不多了”這些廢話。 流程也建了不少，但是在具體執(zhí)行過程中，卻完全走樣，文檔化的流程卻拋之腦后。象華為公司這樣的大企業(yè)，他們的IPD新產(chǎn)品開發(fā)流程如何，他們是如何保證研發(fā)流程得到執(zhí)行的？ 我們公司已經(jīng)有一套產(chǎn)品開發(fā)流程，但是不同的項目都走這個流程，非常繁瑣，于是大家都不按照這個流程執(zhí)行。這該怎么辦？ 大家常說：“客戶需求又改變了”，“項目中唯一不變的就是變”，“客戶總是很強勢，他們提出的要求，我們沒辦法拒絕”。變是客觀規(guī)律，項目組無法拒絕改變，但是卻應該有辦法面對這種變化。那到底應該如何應對項目過程中的變化呢？ 項目計劃沒有用，與實際情況相比，幾乎完全不同，所以計劃沒有用。那我們做計劃還有什么用呢？ 我們也做計劃，也想按計劃執(zhí)行，但是計劃本身就不合理，所以大家也就不按計劃執(zhí)行了。有什么辦法讓計劃做得更合理一些嗎？

課程內容

序言（
.5小時） 本章節(jié)學習目標：建立本課程學習的項目組織，明確本課程學習內容。各小組識別演練用項目，已備后續(xù)現(xiàn)學現(xiàn)用 通過開場白讓課程的參與者相互熟悉，為課程后續(xù)順利開展奠定基礎 學員演練：——組建項目團隊，識別后續(xù)演練用項目 目的：建立課程中的學習項目組，讓學員學會如何建立項目組 各項目組識別實際的研發(fā)項目，以便后續(xù)課程中結合講師的講解，現(xiàn)場學以致用 為上述項目界定項目目標 了解學員關于本課程的關注點 老師點評學員描述的案例 界定項目課程內容，明確課程目標 項目和項目管理的概念（1小時） 本章節(jié)學習目標：掌握項目管理的基本概念、理清思想 什么是項目，其特征是什么？ 什么叫項目管理？項目經(jīng)理負責制是什么含義？ 項目管理的五大過程組，五大過程組中有什么項目管理活動？ 項目管理三角形 質量、時間、成本、范圍之間的平衡。進度第一還是質量第一？ 什么是研發(fā)項目的生命周期，新產(chǎn)品開發(fā)項目分為哪幾個階段（從概念階段到發(fā)布階段）？技術開發(fā)項目分為哪幾個階段（從概念階段到轉移階段）？ 研發(fā)項目管理面臨的重大挑戰(zhàn) 演示：IBM公司項目成功七項關鍵要素（7 Keys） 新產(chǎn)品開發(fā)的結構化流程（端到端開發(fā)全流程講解）（3小時） 本章節(jié)學習目標：了解結構化的產(chǎn)品開發(fā)流程，為項目管理過程奠定流程基礎。因為項目管理活動管理的對象是產(chǎn)品開發(fā)活動。 產(chǎn)品開發(fā)如何結構化、如何分層次（階段、步驟、活動、任務） 華為公司新產(chǎn)品開發(fā)的階段劃分、舉例 新產(chǎn)品開發(fā)全流程、端到端流程是什么含義？ 新產(chǎn)品開發(fā)流程中，概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗證階段、發(fā)布階段各自的目的是什么？ 新產(chǎn)品開發(fā)流程是跨部門的流程 市場、研發(fā)、中試/制造、測試/檢測、采購、服務、銷售、財務人員在端到端流程中職責是什么，有什么重要活動？通過成功企業(yè)端到端流程案例講解。 案例討論：可以這樣描述產(chǎn)品需求定義嗎？ 新產(chǎn)品開發(fā)項目的需求從哪里來？在公司中誰對新產(chǎn)品需求定義負責？研發(fā)部門定義新產(chǎn)品需求合適嗎？ 客戶的需求有哪些，如何全面、明確定義新產(chǎn)品需求，用$APPEALS工具分析客戶需求，以及和競爭對手產(chǎn)品進行分析、產(chǎn)品分析雷達圖 舉例：某產(chǎn)品開發(fā)項目$APPEALS工具 模板展示：某產(chǎn)品包需求定義模板講解：外部需求、內部需求（可制造性、可測試性、可服務性需求等）、標準與規(guī)范需求，需求分級、需求權重等 課堂演練：定義產(chǎn)品包需求 產(chǎn)品包需求評審：需求評審的過程，什么是預審？產(chǎn)品包需求評審檢查單 如何控制新產(chǎn)品需求變更：建立變更控制組織、變更控制流程 舉例：在新產(chǎn)品開發(fā)流程中設置哪些業(yè)務決策評審點，設置哪些一級技術評審點？ 舉例：IPD新產(chǎn)品開發(fā)流程袖珍卡、活動描述、重要的文檔模板，對項目經(jīng)理管理項目帶來哪些好處？ 在新產(chǎn)品開發(fā)流程中，如何體現(xiàn)并行工程？技術開發(fā)活動、測試活動、工藝開發(fā)、項目管理活動是如何并行的？舉例 項目管理活動在產(chǎn)品開發(fā)流程中的對應關系 如何克服流程與效率的矛盾——產(chǎn)品開發(fā)流程的裁剪，某公司流程裁剪操作指導書 研發(fā)項目過程（6小時） 本章節(jié)學習目標：掌握產(chǎn)品開發(fā)完整的項目管理過程；明確研發(fā)項目管理過程與產(chǎn)品開發(fā)流程之間的關系；理解各子過程的具體操作要點；掌握項目計劃制定的工具、方法考慮的關鍵要素和控制方法 啟動過程 新產(chǎn)品開發(fā)的漏斗原理：為什么要過濾掉一些機會？新產(chǎn)品開發(fā)為什么要“舍得”？某科技型公司不“舍得”的后果 案例討論：公司領導為什么沒有批準立項？ 新產(chǎn)品開發(fā)立項論證，哪個團隊負責論證，論證什么內容，僅僅論證技術風險嗎？ 市場環(huán)境分析：政策環(huán)境分析、競爭對手分析、客戶信息分析、自身分析 新產(chǎn)品戰(zhàn)略地位分析，SPAN（戰(zhàn)略地位分析）工具，財務分析工具，分析的要素檢查單 什么是有效的項目目標，遵循SMART原則 什么才是合理的目標——有挑戰(zhàn)性的目標 案例：以某公司為例，說明如何使用歷史數(shù)據(jù)來制定新項目的項目目標。 舉例：項目任務書（新產(chǎn)品開發(fā)項目任務書、技術開發(fā)項目任務書） 建立項目團隊，新產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理如何組建公司級的新產(chǎn)品開發(fā)團隊？ 項目工作環(huán)境，構建配置管理環(huán)境和工作目錄、財務環(huán)境 項目開工會、某公司新產(chǎn)品開發(fā)項目啟動會程序舉例 計劃過程 為什么要制定計劃，舉例：某公司研發(fā)項目缺少計劃帶來的后果 進度計劃制定的過程 第一步：活動定義（WBS），某電子產(chǎn)品開發(fā)WBS舉例、某軟件產(chǎn)品開發(fā)WBS舉例 WBS分解的原則：滴水不漏、動賓結構、4
工時等 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——兩個問題，一個原則 學員演練——各項目組根據(jù)課程開始時識別的項目，列出WBS表 第二步：活動排序（PERT），四種項目活動邏輯關系舉例 第三步：活動工期估計（寬帶、三點模型等） 任務時間的估計和計算 第四步：制定甘特圖項目進度計劃 PERT（計劃評估技術），如何向關鍵路徑要時間，向非關系路徑要資源？ 學員練習——識別關鍵路徑 關鍵路徑分析——項目經(jīng)理的管理焦點、項目目標的影響因素 如何應用里程碑進行壓力與動力管理 在研發(fā)項目中設置里程碑點，舉例：某企業(yè)所設置研發(fā)項目的重要里程碑點 舉例：某產(chǎn)品研發(fā)MS Project的完整項目計劃 學員練習：制作項目WBS和甘特圖計劃 控制過程 為什么要進行控制？——你知道你負責的項目的狀態(tài)嗎？ 里程碑控制 案例分析：查德威克為何失��？ 如何計算里程碑偏差？ 項目周/雙周報報告 設計變更控制：偏差申請、變更跟蹤，什么是CCB 舉例：某企業(yè)研發(fā)項目變更控制流程 項目會議：開會就一定是為了解決問題嗎？ 舉例：研發(fā)項目周期性例會紀要模板 決策評審與例外管理 收尾過程 項目正常關閉 項目非正常關閉 為什么在項目結束時要進行經(jīng)驗教訓總結，建立企業(yè)級的經(jīng)驗教訓案例庫 舉例：經(jīng)驗教訓總結 案例分析——項目總結報告 研發(fā)項目團隊與績效管理（2小時） 本章節(jié)學習目標： 了解不同研發(fā)組織形式的特點，掌握業(yè)界產(chǎn)品開發(fā)團隊的最佳實踐。為產(chǎn)品開發(fā)流程和項目管理過程的有效實施提供組織保證 項目的組織形式 職能型研發(fā)組織優(yōu)點、缺點、適用性、應注意的問題 項目型研發(fā)組織優(yōu)點、缺點、適用性、應注意的問題 矩陣型組織結構優(yōu)點、缺點、適用性、應注意的問題 如何組建產(chǎn)品開發(fā)團隊，跨部門團隊如何開展工作？ 項目經(jīng)理如何進行跨部門協(xié)調？ PDT團隊介紹，由哪些角色組成項目團隊？一些關鍵角色有什么職責：項目經(jīng)理、系統(tǒng)工程師、PQA等 公司高層領導者如何授權產(chǎn)品開發(fā)團隊？ 舉例：某產(chǎn)品開發(fā)項目PDT團隊組織結構 PDT經(jīng)理的角色和職責 項目核心組成員的角色和職責 項目外圍組成員的角色和職責 職能部門經(jīng)理在產(chǎn)品開發(fā)中的角色和職責 在矩陣式管理模式下，公司如何考核項目團隊PDT，考核哪些要素？ 舉例：PDT團隊考核指標 為什么顧問不提倡在公司設置項目獎？ 對研發(fā)人員正向激勵與負向激勵 對項目核心團隊成員如何考核？在雙重領導下誰是考核的主導者？ 研發(fā)項目經(jīng)理應具備的技能 研發(fā)項目經(jīng)理的素質特征和性格特征 項目經(jīng)理如何培養(yǎng)所需要的能力 舉例：某公司項目經(jīng)理任職條件 學員討論：如何解決企業(yè)面臨的溝通不暢問題 項目風險管理（1小時） 本章節(jié)學習目標：建立對風險的正確認識、掌握風險識別及跟蹤的方法，總結研發(fā)項目開發(fā)過程中常見風險及應對措施。避免在產(chǎn)品開發(fā)過程中遇到問題時“急病亂投醫(yī)”。 為什么許多企業(yè)的救火運動特別多？如何防止救火運動？ 什么是風險，研發(fā)項目中為什么那么多風險？ 風險類型：管理類、市場類、技術類等 如何對風險進行優(yōu)先級排序？ 風險管理的四比步驟 風險識別：在何時識別？僅僅在啟動階段識別嗎？ 舉例：某企業(yè)各類風險檢查單 風險分析：如何分析風險發(fā)生的可能性？如何分析風險帶來的損失？ 什么是風險的應急預案，為什么要制訂風險的應急預案？ 如何制訂技術類風險的應急預案？如何制訂采購風險的應急預案？ 風險監(jiān)控：風險的排序在項目過程中會變化嗎？ 演示：風險跟蹤單 風險管理的實踐與經(jīng)驗 某公司新產(chǎn)品開發(fā)風險識別及評估舉例 案例分析：某研發(fā)項目風險分析與評估、老師點評 案例研討及老師點評：一個儀器開發(fā)的案例。一個研發(fā)項目經(jīng)理，從項目啟動就開始，在整個項目中搞得心力交瘁，但最終項目是失敗的。幫助項目經(jīng)理分析他的研發(fā)項目為什么會失敗并幫助他解決這些問題。（
.5小時）

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