三三制薪酬哲學(xué)與設(shè)計(jì)技術(shù)

開(kāi)課地點(diǎn)：	廣州
授課時(shí)間：	2010-7-30
授課顧問(wèn)：	吳志明
開(kāi)課時(shí)間：	2010-7-30
市場(chǎng)報(bào)價(jià)：	0
購(gòu)買價(jià)格：	0
審核時(shí)間：	我要報(bào)名2010-07-14 17:44:08

　　

學(xué)習(xí)對(duì)象

企業(yè)董事長(zhǎng)總經(jīng)理，人力資源總監(jiān)/經(jīng)理，企業(yè)高管

課程目標(biāo)

一套科學(xué)、完整的薪酬體系的建立必須依賴以下三個(gè)前提工程： ①人力成本的分析，即人力總成本與銷售額的合理比例； ②崗位評(píng)價(jià)/能力評(píng)價(jià)，即確定不同崗位的價(jià)值（不是價(jià)格）和個(gè)人能力系數(shù)； ③社會(huì)薪酬水平的調(diào)查，即確立本公司的薪酬水平在人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力

課程內(nèi)容

【培訓(xùn)地點(diǎn)】廣州 【培訓(xùn)對(duì)象】企業(yè)董事長(zhǎng)總經(jīng)理，人力資源總監(jiān)/經(jīng)理，企業(yè)高管 【培訓(xùn)費(fèi)用】22

元/人（均含課程資料、教材，不含食宿，可代訂酒店）。 一套科學(xué)、完整的薪酬體系的建立必須依賴以下三個(gè)前提工程： ①人力成本的分析，即人力總成本與銷售額的合理比例； ②崗位評(píng)價(jià)/能力評(píng)價(jià)，即確定不同崗位的價(jià)值（不是價(jià)格）和個(gè)人能力系數(shù)； ③社會(huì)薪酬水平的調(diào)查，即確立本公司的薪酬水平在人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力 第一部分 三大價(jià)值導(dǎo)向 1.
個(gè)人價(jià)值 2.
崗位價(jià)值 2.1當(dāng)個(gè)人價(jià)值大于崗位價(jià)值， 2.2當(dāng)個(gè)人價(jià)值小于崗位價(jià)值， 3.
貢獻(xiàn)價(jià)值 3.1當(dāng)雇員的貢獻(xiàn)價(jià)值大于企業(yè)的報(bào)酬時(shí) 3.2當(dāng)雇員的貢獻(xiàn)價(jià)值小于企業(yè)的報(bào)酬時(shí) 4.
三大價(jià)值的關(guān)系 4.1雇員---固有價(jià)值 4.2崗位--使用價(jià)值 4.3業(yè)績(jī)--市場(chǎng)價(jià)值 5.
價(jià)值分配與薪酬設(shè)計(jì) 6.
三大價(jià)值導(dǎo)向運(yùn)用練習(xí) 第二部分、三大基礎(chǔ)工程 一、三大基礎(chǔ)工程之一 ——人力成本分析 1.
人力成本分析 2.
人力資源效率與價(jià)值 3.
人力成本的內(nèi)涵與比例 4.
人力成本分析方法一 4.1歷史數(shù)據(jù)推算法 4.2損益臨界推算法 4.3勞動(dòng)分配率推算法 案例1：某電子公司人力成本原始數(shù)據(jù) 5.
薪資總額的預(yù)算 5.1薪資總額的控制 5.2月工資分配一 5.3年終獎(jiǎng)分配 二、三大基礎(chǔ)工程之二——薪酬水平調(diào)查 1.
薪酬水平調(diào)查 2.
薪酬調(diào)查表的設(shè)計(jì) 3.
薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)處理 案例：薪酬調(diào)查報(bào)告 三、三大基礎(chǔ)工程之三——崗位價(jià)值評(píng)估 1.
崗位價(jià)值評(píng)估 1.1崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)(節(jié)選) 1.2崗位價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果范例 2.
能力素質(zhì)評(píng)估 2.1能力素質(zhì)模型范例 2.2范例--XX公司招聘專員能力素質(zhì)級(jí)別要求與 測(cè)評(píng)結(jié)果對(duì)照表 2.3能力素質(zhì)與薪酬等級(jí) 第三部分、三大設(shè)計(jì)技術(shù) 一、三大設(shè)計(jì)技術(shù)之一 -----薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 1.
薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 2.
薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 3.
薪酬結(jié)構(gòu)及其比例 案例1 XX公司員工績(jī)效薪資權(quán)重浮動(dòng)比例 案例2 XX公司績(jī)效薪資權(quán)重比例與績(jī)效等級(jí)系數(shù) 4.
總結(jié) 4.1什么狀態(tài)下的企業(yè)其績(jī)效薪資的比例應(yīng)較大？ 4.2同一企業(yè)的哪些崗位的績(jī)效薪資的比例應(yīng)較大？ 二、三大設(shè)計(jì)技術(shù)之二—薪酬等級(jí)設(shè)計(jì) 1.
第一步：確定職等 2.
第二步：劃分薪等 3.
第三步：確定各薪等的中心值 4.
第四步:確定各薪等的上下限額 5.
第五步:確定同一薪等的級(jí)數(shù) 6.
第六步:確定級(jí)差比例與級(jí)差差額 7.
第七步:形成職等薪級(jí)表 三、三大設(shè)計(jì)技術(shù)之三 —薪酬調(diào)整設(shè)計(jì) 1.
第一步:確定晉升降級(jí)渠道 2.
第二步:確定晉升降級(jí)標(biāo)準(zhǔn)－1 3.
第三步:薪酬調(diào)整權(quán)限 第四部分 薪酬體系的實(shí)施 1.
現(xiàn)有員工套改 2.
新進(jìn)員工對(duì)套

師資力量

備注信息