如何量化管理及激勵(lì)人才——8+1績效量化與三三制薪酬計(jì)

開課地點(diǎn)：	廣州
授課時(shí)間：	2012/3/30-31
授課顧問：	胡八一
開課時(shí)間：	2012-3-30
市場報(bào)價(jià)：	0
購買價(jià)格：	0
審核時(shí)間：	我要報(bào)名2012-03-07 14:54:11

　　

學(xué)習(xí)對象

企業(yè)董事長總經(jīng)理 攜 人力資源總監(jiān)、人力資源相關(guān)人員或財(cái)務(wù)總監(jiān)、各部門經(jīng)理

課程目標(biāo)

【課程背景】有效的量化管理與目標(biāo)考核必須具備以下特點(diǎn)，否則就是扯蛋！ ◆戰(zhàn)略，必須分解到員工日常行為，否則就是海市蜃樓；◆戰(zhàn)略，必須通過預(yù)算來支持，否則就是空話。 ◆戰(zhàn)略，必須轉(zhuǎn)化為可實(shí)現(xiàn)的步驟，否則就是空中樓閣；◆戰(zhàn)略，必須轉(zhuǎn)化為考核指標(biāo)，否則就是口號(hào)。 ◆指標(biāo)，必須涵蓋戰(zhàn)略目標(biāo)、年度數(shù)據(jù)、個(gè)人職責(zé)； ◆考核，必須能讓績效得到改善與提高； KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）顯然是屁話；36
度是不敢負(fù)責(zé)的推諉；BSC（平衡計(jì)分卡）是老外忽悠國人的。采用以上方法的中國企業(yè)，績效考核注定失��！等于拿中國的面相術(shù)，去推斷美國人的運(yùn)程，能準(zhǔn)嗎？

課程內(nèi)容

【培訓(xùn)時(shí)間】 2
12年3月3
-31日——廣州站；2
12年4月6-7日——上海（每期兩天一夜） 【培訓(xùn)地點(diǎn)】 廣州嘉福國際大酒店 【培訓(xùn)對象】 企業(yè)董事長總經(jīng)理 攜 人力資源總監(jiān)、人力資源相關(guān)人員或財(cái)務(wù)總監(jiān)、各部門經(jīng)理 【培訓(xùn)費(fèi)用】 48

元/人，68

元/兩人78

元/三人（均含資料、教材、不含食宿，可待定房） 【報(bào)名熱線】梁萍
21-65614939/13262775385 報(bào)名郵箱：649164
82@qq.com 【主辦單位】 柏明頓管理咨詢集團(tuán) 公司網(wǎng)站www.pmt.net.cn 提前打款贈(zèng)送價(jià)值上萬元《2
12年度薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)與分析報(bào)告》光盤一套 【課程背景】有效的量化管理與目標(biāo)考核必須具備以下特點(diǎn)，否則就是扯蛋！ ◆戰(zhàn)略，必須分解到員工日常行為，否則就是海市蜃樓；◆戰(zhàn)略，必須通過預(yù)算來支持，否則就是空話。 ◆戰(zhàn)略，必須轉(zhuǎn)化為可實(shí)現(xiàn)的步驟，否則就是空中樓閣；◆戰(zhàn)略，必須轉(zhuǎn)化為考核指標(biāo)，否則就是口號(hào)。 ◆指標(biāo)，必須涵蓋戰(zhàn)略目標(biāo)、年度數(shù)據(jù)、個(gè)人職責(zé)； ◆考核，必須能讓績效得到改善與提高； KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）顯然是屁話；36
度是不敢負(fù)責(zé)的推諉；BSC（平衡計(jì)分卡）是老外忽悠國人的。采用以上方法的中國企業(yè)，績效考核注定失��！等于拿中國的面相術(shù)，去推斷美國人的運(yùn)程，能準(zhǔn)嗎？ 為什么必須對高效人才進(jìn)行公平與激勵(lì)性的薪酬分配？ 您企業(yè)是否經(jīng)歷或正在經(jīng)歷這樣的現(xiàn)象： ◆優(yōu)秀員工不顧我們的挽留，翩然而去； ◆潛力員工不顧我們的期待，悄然遠(yuǎn)去； ◆重點(diǎn)培養(yǎng)的員工，不顧我們的重托，甩手而去； ◆更讓貴企業(yè)百思不得其解的是，似乎總是該走的沒有走，不該走的卻走了； ◆為什么貴企業(yè)提供了高額的薪酬和福利，但員工的積極性和企業(yè)的經(jīng)營績效卻依然沒有改進(jìn)？ ◆為什么企業(yè)引進(jìn)人才難，而留住人才更是難上加難？ ◆。。。。。。 我拿什么來留住你？我的高效員工！胡八一博士將會(huì)通過如何用效益型薪酬分配來幫您激活高效人才！ 【效果保證】 哪種培訓(xùn)方式能夠確保達(dá)成最佳效果？ 1、課前數(shù)據(jù)準(zhǔn)備：學(xué)員必須提前做好以下準(zhǔn)備，報(bào)名后即寄發(fā)目標(biāo)量化工作圖表；人、財(cái)、物預(yù)算表；定量考核表；以及相關(guān)信息數(shù)據(jù)表格；根據(jù)表格內(nèi)容，填寫有關(guān)的文字、數(shù)據(jù)，不明白之處可詢問導(dǎo)師，或留作課堂發(fā)言。 2、課中名師講解,多名資深顧問現(xiàn)場輔導(dǎo)：小班教學(xué)，案例引導(dǎo)，保證足夠互動(dòng)，學(xué)員可以邊學(xué)邊生成貴公司的績效考核及薪酬方案； 3、課后導(dǎo)師批閱生成的績效考核與薪酬方案,必要時(shí)可上門輔導(dǎo)或培訓(xùn)績效考核對象。 4、十年專業(yè)咨詢案例平臺(tái)，七百家企業(yè)案例模 【課程綱要】 8+1績效量化 第第一節(jié) 目標(biāo)定位與量化分解 我們要到哪里去？怎么去？ 1.
我們的原點(diǎn)在哪里？分析核心競爭力 2.
未來3年，我們朝哪些方向發(fā)展？ 3.
如何將目標(biāo)分解為實(shí)現(xiàn)的步驟？ 4.
如何擬訂實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的各個(gè)戰(zhàn)術(shù) 第二節(jié) 經(jīng)營目標(biāo)支撐體系 分幾階段到達(dá)？各自的里程碑是什么？ 1.
如何擬訂年度經(jīng)營數(shù)據(jù)目標(biāo) 2.
如何擬訂年度管理目標(biāo) 3.
如何擬訂年度行為目標(biāo) 4.
如何擬訂實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各個(gè)步驟 第三節(jié) 計(jì)劃與預(yù)算保障體系 需要什么資源？預(yù)見到什么障礙？ 1.
如何制訂與年度目標(biāo)相匹配的財(cái)務(wù)預(yù)算 2.
如何計(jì)劃與年度目標(biāo)相匹配的人、財(cái)、物等 3.
如何落實(shí)責(zé)任實(shí)現(xiàn)所需資源及時(shí)到位 4.
資源沒到位，是否需要調(diào)整目標(biāo)？如何調(diào)整？ 第四節(jié) 績效指標(biāo)體系 大家的分工是什么？完成的標(biāo)志呢？ 1.
如何將戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)化為公司級(jí)的考核指標(biāo) 2.
如何將公司級(jí)的考核指標(biāo)分解到部門 3.
如何將部門指標(biāo)分解到崗位或個(gè)人 4.
如何協(xié)調(diào)部門之間、個(gè)人之間的績效配合 第五節(jié) 考核與評(píng)估工具體系 怎么檢驗(yàn)各自完成的情況、到達(dá)的階段？ 1.
經(jīng)營性定量指標(biāo)如何界定統(tǒng)計(jì)口徑 2.
管理性行為指標(biāo)如何與職責(zé)關(guān)聯(lián) 3.
臨時(shí)性工作如何列入考核項(xiàng)目 4.
不同的崗位如何區(qū)別對待定量、定性指標(biāo) 第六節(jié) 考核結(jié)果應(yīng)用體系 如何獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、幫助落后者？ 1.
考核結(jié)果如何與薪酬關(guān)聯(lián) 2.
考核結(jié)果如何與培訓(xùn)、晉升關(guān)聯(lián) 3.
考核結(jié)果如何與淘汰機(jī)制關(guān)聯(lián) 4.
考核結(jié)果如何與能力素質(zhì)模型關(guān)聯(lián) 第七節(jié) 目標(biāo)達(dá)成狀況回饋體系 是否到達(dá)目標(biāo)？還需要如何努力？ 1.
如何分析結(jié)果與目標(biāo)的差異 2.
如何設(shè)計(jì)從戰(zhàn)略到實(shí)施的過程監(jiān)控點(diǎn) 3.
如何督促員工自動(dòng)自發(fā)地改善績效 4.
如何培訓(xùn)員工改善與提升績效的能力 第八節(jié) 績效記錄與持續(xù)改善體系 如何確保前赴后繼、永續(xù)前往？ 1.
如何建立公司與個(gè)人績效的遞進(jìn)報(bào)表與檔案 2.
如何確保已經(jīng)上升的績效不再下滑 3.
如何根據(jù)績效狀況來修訂職責(zé)、流程、制度 4.
如何收集績效改善與提升的經(jīng)典案例 第九節(jié) 戰(zhàn)略—績效系統(tǒng)之文化 如何建立宗教般的信仰以贏在路上？ 1.
為什么說亁卦是機(jī)制，坤卦是文化 2.
怎樣將柔性的坤卦文化推進(jìn)剛性的乾卦機(jī)制 3.
如何建立相互保障的文化而非壁壘文化 4.
如何建立目標(biāo)績效文化而非事后借口文化 三三制薪酬設(shè)計(jì) 第一 節(jié)三大價(jià)值導(dǎo)向 老板到底應(yīng)該根據(jù)哪些要素給員工定工資？多勞多得、同崗?fù)�酬都是不對的�? 1.
三大價(jià)值導(dǎo)向之一----個(gè)人價(jià)值 ◆一種意見是：學(xué)歷高的應(yīng)該多拿；工齡久的應(yīng)該大拿；經(jīng)驗(yàn)足的應(yīng)該多拿…… ◆另一意見是：英雄不問出處，學(xué)歷、工齡、經(jīng)驗(yàn)等都不能作為定薪的依據(jù)…… 思考：以上因素到底該不該作為定薪的依據(jù)？贊成的原因、反對的原因是什么？ 2.
三大價(jià)值導(dǎo)向之二----崗位價(jià)值 ◆一種意見是：在什么崗位就拿什么工資，我們同一崗位，不能因?yàn)槟闶枪こ處熁蚋吖ざ�異…�? ◆另一意見是：在什么崗位不重要，重要的是他有什么能力，只要是高工就比工程師工資高…… 思考：定薪時(shí)，到底該以崗位要重要性為核心還是他的能力？ 3.
三大價(jià)值導(dǎo)向之三----貢獻(xiàn)價(jià)值 ◆一種意見是：不管黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓，能力與態(tài)度是虛的，業(yè)績好的就應(yīng)該多拿工資…… ◆另一意見是：業(yè)績不是唯一的，也不是他個(gè)人的，還要看他的綜合表現(xiàn)，如團(tuán)隊(duì)精神、從業(yè)態(tài)度…… 思考：如果他的產(chǎn)出還沒有他的工資多，我肯定不要，但關(guān)鍵是怎么評(píng)估？尤其是管理人員 4.
三大價(jià)值的關(guān)系 ◆說白了，我們之所以在一起，就是我們必須在一起才能去市場搶到錢，然后又一起分錢！ ◆如果搶不到，我們就會(huì)散伙。關(guān)鍵是如果搶到了錢卻因?yàn)榉峙洳还�而散伙，那就太冤枉了�? ◆分得太少了，大家就不愿意再次去搶；可是分得太多了，大家又何必再次賣命去搶。怎么辦？ ◆關(guān)鍵的關(guān)鍵是，你們都分去了這么多，責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)最重的老大還剩下多少？他老人家愿意啵？ 5.
價(jià)值分配與薪酬設(shè)計(jì) 天下的薪酬結(jié)構(gòu)只有三部分，多一部分誤事，少一部份也是誤事，別賣關(guān)子了，究竟是哪三部份？ 6.
三大價(jià)值導(dǎo)向運(yùn)用練習(xí) 思考：結(jié)拜的張飛、空降的趙云、特聘的馬超，到底誰的工資應(yīng)該高？為什么？ 第二節(jié)三大基礎(chǔ)工程 沒有這三大基礎(chǔ)工程，你的薪酬制度無法做到對外公平、對外有吸引力！ 三大基礎(chǔ)工程之一 ——人力成本分析 不擔(dān)心人均工資高，這樣方有人才競爭力！ 就怕人力成本率高，這樣會(huì)喪失企業(yè)競爭力！ 1.
人力成本分析 ◆人力成本究竟包括哪些？應(yīng)該占公司收入的多少才是最合適的？少了招不到好人，多了也是浪費(fèi)！ 2.
人力資源效率與價(jià)值 ◆人均工資絕對值越來越高，但企業(yè)的人力成本率必須越來越低！否則生產(chǎn)力低于人工上漲極為危險(xiǎn)！ 3.
人力成本的內(nèi)涵與比例 ◆每個(gè)行業(yè)、每個(gè)公司的人力成本都有個(gè)平均常值，你的企業(yè)是低于它還是高于它？ 4.
人力成本分析方法 ◆貴公司人力成本還有上調(diào)的空間嗎？若有，而你不調(diào)，則遲早會(huì)失去人才競爭力！ ◆若沒有了上調(diào)空間，但人均產(chǎn)出還不如同行低工資的企業(yè)，那就是人力資源效率出問題了！ 案例：XX公司人力成本原始數(shù)據(jù)分析 5.
薪資總額的預(yù)算與控制 ◆如果是你老板兼任總經(jīng)理，你還需要做人力成本預(yù)算嗎？你還需要通過預(yù)算來控制成本嗎？ ◆長江中下游水災(zāi)較少，因?yàn)橛卸赐ズ�、鄱陽湖調(diào)節(jié)！黃河中下游河道卻幾易其跡，為什么？ 學(xué)習(xí)長江：雙保險(xiǎn)調(diào)節(jié)方法，確保人力成本率不會(huì)上升！記�。菏恰叭肆Τ杀韭省倍�非“人力成本” ◆“雙薪”式的年終獎(jiǎng)一定是讓優(yōu)秀員工“傷心”！年終獎(jiǎng)與企業(yè)完成的業(yè)績指標(biāo)關(guān)聯(lián)了嗎？ 三大基礎(chǔ)工程之二 ——薪酬水平調(diào)查 企業(yè)競爭，贏在人才；人才競爭，贏在報(bào)酬；報(bào)酬競爭，贏在知己知彼！ 1.
薪酬水平調(diào)查 ◆告訴你一種史上最廉價(jià)、數(shù)據(jù)最準(zhǔn)確的同行薪酬水平調(diào)查方法。 2.
薪酬調(diào)查表的設(shè)計(jì) ◆這個(gè)好象并不難。但如果設(shè)計(jì)得不科學(xué)，那么你調(diào)查到的數(shù)據(jù)永遠(yuǎn)不可能準(zhǔn)確，甚至無法參考！ 3.
薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)處理 ◆有了這份數(shù)據(jù)地圖，你就能夠決定高層、中層、基層及技術(shù)、營銷、管理人員的薪酬定位的高低 案例：薪酬調(diào)查報(bào)告 三大基礎(chǔ)工程之三 ——價(jià)值評(píng)估體系 1.
能力素質(zhì)評(píng)估 ◆他雖然不太符合崗位要求，但也找不到更合適的，將就著用吧！關(guān)鍵是要不要給滿薪？ ◆相同的崗位、相同的績效，但張三比李四的能力素質(zhì)高，應(yīng)該多給工資嗎？ 2.
崗位價(jià)值評(píng)估 ◆總經(jīng)理比部門經(jīng)理、銷售經(jīng)理比總務(wù)經(jīng)理的崗位價(jià)值要高，廢話！關(guān)鍵是高多少？ ◆有沒有一套客觀的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)能夠判斷關(guān)羽與秦瓊武功的高低？ 3.
業(yè)績考核評(píng)估 ◆你的能力強(qiáng)？為什么績效卻不一定好？績效=最后結(jié)果嗎？ ◆能量化的績效當(dāng)然好辦，關(guān)鍵是不能量化的就不好評(píng)估了！但不能量化的卻往往是最要的！ 第三節(jié)三大設(shè)計(jì)技術(shù) 任何管理理論都必須通過技術(shù)才能實(shí)現(xiàn)其價(jià)值，否則永遠(yuǎn)只是空中樓閣 三大設(shè)計(jì)技術(shù)之一 ——薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 即使相同的金額，由于結(jié)構(gòu)不同，也能發(fā)生質(zhì)的區(qū)別，就如碳墨與金剛石 1.
薪酬的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ◆總額一致，但朝三暮四VS朝四暮三為何效果相去甚遠(yuǎn)？ ◆為什么說工資總額的多少只與人員的去留有關(guān)，而結(jié)構(gòu)的科學(xué)性才真正能夠激發(fā)員工的潛力？ 2.
薪酬結(jié)構(gòu)及其比例 ◆薪酬不能“一腳踢”，需要結(jié)構(gòu)化，我接受，但它們各占多少比例為宜？不同的崗位有不同嗎？ 　案例： XX公司績效薪資與固定薪資的比例 3.
分析總結(jié) ◆什么狀態(tài)下的企業(yè)其績效薪資的比例應(yīng)較大？ ◆同一企業(yè)的哪些崗位的績效薪資的比例應(yīng)較大？ 三大設(shè)計(jì)技術(shù)之二 ——薪酬等級(jí)設(shè)計(jì) 沒有等級(jí)，實(shí)際上就沒有給員工晉升的希望！記住，人是生活在希望中的！ 1.
職等與薪等的區(qū)別與聯(lián)系 ◆一種意見是：既然都是部門經(jīng)理，工資就應(yīng)該差不多，否則就不如不設(shè)這個(gè)部門…… ◆另一意見是：雖然都是部門經(jīng)理，工資還是應(yīng)有差別，因?yàn)橹匾�性和貢獻(xiàn)不一樣…… 思考：行政職等與薪酬等級(jí)有什么關(guān)聯(lián)、如何關(guān)聯(lián)？有什么區(qū)別、如何來區(qū)別？ 2.
薪等與薪級(jí)的區(qū)別與聯(lián)系 ◆如何確定一家公司的薪酬共分幾個(gè)薪等較為合適？每個(gè)薪等又分為多少個(gè)薪級(jí)較為科學(xué)？ ◆同一個(gè)崗位做了五年，除了工資普調(diào)外，還應(yīng)不應(yīng)該給他加工資？ 三大設(shè)計(jì)技術(shù)之三 ——薪酬晉升設(shè)計(jì) 不加工資嘛，員工又會(huì)流失！加工資嘛，唉，流失得更快！解決之道在于…… 1.
確定薪酬晉升的條件 ◆加工資絕對不要老板說了算，而是員工自己說了算！絕對不要員工來申請，而是電腦自動(dòng)申報(bào)！ 管理者只需設(shè)計(jì)薪酬晉升的條件與程序！ ◆薪酬是公開好還是保密好？公開，又怕因不公平而出亂！不公開，多勞多得又對其他人沒有激勵(lì)！2.
薪酬晉升——打通企業(yè)與員工的任督二脈” ◆不想加工資的員工絕對不是一個(gè)好員工！不想多利潤的老板絕對——絕對沒有這樣的老板！ 第四節(jié)薪酬體系的實(shí)施 再好的方案，如果不能實(shí)施落地，也是廢紙一張！ 1.
現(xiàn)有員工套改 ◆對照新的薪酬制度，有的員工工資高過標(biāo)準(zhǔn)、有的低于標(biāo)準(zhǔn)，如何調(diào)整？ 2.
新進(jìn)員工對套 ◆面議制薪酬是引誘應(yīng)聘者報(bào)高價(jià)的罪魁禍?zhǔn)�！�?yīng)聘者的要求比老員還高怎么辦？突破制度怎么辦？

師資力量

備注信息