研發(fā)績效管理實(shí)戰(zhàn)班

開課地點(diǎn)：	北京
授課時(shí)間：	2012-6-29
授課顧問：	牛清菲
開課時(shí)間：	2012-6-29
市場報(bào)價(jià)：	0
購買價(jià)格：	0
審核時(shí)間：	我要報(bào)名2012-06-16 14:38:02

　　

學(xué)習(xí)對(duì)象

研發(fā)總經(jīng)理、副總、人力資源總監(jiān)、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、績效考核經(jīng)理/主管、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)部門職能經(jīng)理、研發(fā)骨干、項(xiàng)目組核心成員、人力資源管理師等等

課程目標(biāo)

課程收益 分享領(lǐng)先企業(yè)在研發(fā)績效管理及激勵(lì)方面的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn) 能夠根據(jù)研發(fā)工作特點(diǎn)設(shè)計(jì)研發(fā)績效管理和激勵(lì)制度及系統(tǒng)的研發(fā)KPI指標(biāo)體系 有重點(diǎn)地掌握研發(fā)績效管理的全過程（績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核及反饋、結(jié)果運(yùn)用） 掌握企業(yè)中央研究院、國家級(jí)技術(shù)中心及企業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置及職位說明 掌握通過績效管理達(dá)成公司目標(biāo)和員工目標(biāo)的技能 理解產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃、技術(shù)戰(zhàn)略及規(guī)劃與研發(fā)績效管理相結(jié)合的要點(diǎn) 了解什么是IPD(集成產(chǎn)品開發(fā)流程)、研發(fā)任職資格體系、研發(fā)薪酬、激勵(lì)獎(jiǎng)懲、企業(yè)文化等在績效管理中意義及作用 了解研發(fā)主管應(yīng)該掌握的研發(fā)績效管理和激勵(lì)技能 課程背景 隨著企業(yè)的發(fā)展，研發(fā)逐步成為重要的工作內(nèi)容，對(duì)研發(fā)的管理也相應(yīng)成為一大難題，尤其是對(duì)研發(fā)人員績效的管理，在很多企業(yè)不難看到這樣的情形： 1. 研發(fā)人員整天做在電腦前，有些人還經(jīng)常加班加點(diǎn),但項(xiàng)目進(jìn)度和交付成果就是不令人滿意。管的了手腳卻管不了頭腦，比起銷售人員及生產(chǎn)制造人員，研發(fā)人員的量化考核為什么這么困難？ 2. 研發(fā)人員多了，不搞績效考核，不知道誰的貢獻(xiàn)大。搞績效考核，矛盾一大堆。令人信服的績效考核體系應(yīng)該如何建立？ 3. 研發(fā)人員只關(guān)注自己的項(xiàng)目交付，對(duì)市場/銷售漠不關(guān)心。如何通過績效管理的方法引導(dǎo)研發(fā)人員為公司市場目標(biāo)達(dá)成而工作？ 4. 項(xiàng)目難度如何定義？如何避免研發(fā)人員挑肥揀瘦，愿啃“硬骨頭”？ 5. 技術(shù)工作如何量化？不能量化的工作是否難以考核？ 6. 如何平衡研發(fā)結(jié)果的滯后和研發(fā)人員及時(shí)激勵(lì)之間的關(guān)系？ 7. 考核結(jié)果是否一定要與薪酬掛鉤？如何平衡二者間的關(guān)系？ 8. 研發(fā)內(nèi)部如何針對(duì)不同的職位進(jìn)行分類的考核？ 9. 為什么總是最好的研發(fā)人員要辭職？如何真正留住核心骨干？ 1
. …… 如何制定研發(fā)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），才能既體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略要求，又能牽引各部門在研發(fā)業(yè)務(wù)流程中有效跨部門協(xié)作？如何根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃和研發(fā)項(xiàng)目要求分解公司目標(biāo)？如何對(duì)周期長、難度大或風(fēng)險(xiǎn)高的研發(fā)工作設(shè)立績效目標(biāo)？如何輔導(dǎo)知識(shí)型員工？如何對(duì)不同項(xiàng)目、不同專業(yè)技術(shù)人員或者不同項(xiàng)目中相同的專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行公正公平的評(píng)價(jià)？是否應(yīng)當(dāng)實(shí)行考核結(jié)果的強(qiáng)制分布和末位淘汰？如何理清矩陣結(jié)構(gòu)中的考核關(guān)系？如何針對(duì)不同需求動(dòng)機(jī)的研發(fā)人員制定激勵(lì)措施？研發(fā)部門和人力資源部門各自在研發(fā)績效管理工作中承擔(dān)什么角色？……這些無疑都是研發(fā)管理者和人力資源管理者必須面對(duì)的挑戰(zhàn)。 培訓(xùn)特色 案例驅(qū)動(dòng)的講課過程：將理念、方法和工具融入活生生的案例中，更容易理解和操作 。大部分案例基于講師的咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和工作經(jīng)歷； 關(guān)注績效目標(biāo)達(dá)成過程：突出績效計(jì)劃和績效輔導(dǎo)的重要作用，對(duì)績效考核在研發(fā)績效管理過程中的作用進(jìn)行重新定位。深入探討績效計(jì)劃和輔導(dǎo)的實(shí)用方法和工具。 強(qiáng)調(diào)績效管理和激勵(lì)的相互結(jié)合：針對(duì)研發(fā)人員的不同特點(diǎn)，深入探討如何在績效管理過程的每個(gè)階段采用物質(zhì)和非物質(zhì)方法激勵(lì)員工，而不僅僅在某幾個(gè)點(diǎn)上采用單一方法； 績效管理/激勵(lì)與研發(fā)特點(diǎn)緊密結(jié)合：突出研發(fā)工作在業(yè)務(wù)導(dǎo)向背景下，如何針對(duì)性地運(yùn)用績效管理思想、方法和工具，使績效管理與研發(fā)業(yè)務(wù)充分結(jié)合；所有績效管理方法和激勵(lì)機(jī)制緊扣研發(fā)工作的特點(diǎn)； 獨(dú)創(chuàng)的KPI設(shè)計(jì)方法：“合縱連橫”（基于戰(zhàn)略、流程導(dǎo)向）的KPI設(shè)計(jì)方法是通過多年的理論研究和實(shí)踐獨(dú)創(chuàng)的。相對(duì)其它方法，它能更為有效地設(shè)計(jì)出完整的、體現(xiàn)業(yè)務(wù)本質(zhì)的KPI體系； 戰(zhàn)略導(dǎo)向的研發(fā)績效管理：與大多數(shù)研發(fā)績效管理課程只關(guān)注績效管理的過程不同，本課程相當(dāng)篇幅探討如何將產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃、研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)落實(shí)到研發(fā)績效管理中； 現(xiàn)場剖析學(xué)員提問：開辟專門時(shí)間，講師根據(jù)多年的工作經(jīng)歷和咨詢經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)場分析和回答學(xué)員提出的各種實(shí)際工作中的難題；

課程內(nèi)容

1. 研發(fā)績效管理概述 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解為什么績效管理，尤其是研發(fā)人員的績效管理會(huì)成為全球普遍性的管理難題；為什么很多研發(fā)績效管理制度沒有產(chǎn)生應(yīng)有的效果；深入領(lǐng)會(huì)本課程中涉及的概念：包括研發(fā)績效管理、研發(fā)產(chǎn)品戰(zhàn)略、研發(fā)組織能力、新產(chǎn)品、麥肯錫績效管理手紋等；區(qū)別績效管理和績效考核；績效管理和激勵(lì)的聯(lián)系：指出只有在績效管理過程中才能有效激勵(lì)員工。 1.1.  案例：一次關(guān)于研發(fā)績效考核的對(duì)話 1.2.  小組討論： 研發(fā)工程師的特質(zhì)分析？中國企業(yè)研發(fā)管理的難題？ 1.2.1. 研發(fā)工作是一種創(chuàng)造性勞動(dòng)，其任務(wù)及目標(biāo)難以量化 1.2.2. 研發(fā)成果受很多因素的影響，具有很強(qiáng)不確定性 1.2.3. 在不同研發(fā)部門、不同項(xiàng)目、不同專業(yè)人員之間，績效的可比性不強(qiáng) 1.2.4. 研發(fā)的最終結(jié)果（新產(chǎn)品銷售收入、利潤等）具有滯后性，不可能在當(dāng)期評(píng)價(jià) 1.2.5. 研發(fā)人員的角色是多樣化的，工作是復(fù)雜的 1.2.6. 研發(fā)工作具有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)性質(zhì) 1.2.7. 研發(fā)人員具有內(nèi)向、敏感、較真、希望得到認(rèn)可等個(gè)性特點(diǎn) 1.2.8. 研發(fā)主管對(duì)于下屬的工作內(nèi)容往往不如下屬更專業(yè)和深入，而且往往拉不開面子 1.3. 新產(chǎn)品定義 1.3.1. 新產(chǎn)品失敗主要原因分析 1.3.2. 定義研發(fā)新產(chǎn)品成功的關(guān)鍵要素 1.4. 研發(fā)組織能力 1.4.1 案例:華為、阿里巴巴公司研發(fā)組織能力建設(shè) 1.5. 麥肯錫績效管理指紋（模板） 1.5.1. 案例：微軟、GE、惠普公司的績效管理指紋 1.6. 世界級(jí)優(yōu)秀企業(yè)研發(fā)管理體系介紹2. 研發(fā)組織結(jié)構(gòu)及流程規(guī)范 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解三種主要的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)及特性，依據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，選擇合適的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)。了解中央研究院、國家級(jí)技術(shù)中心、博士后工作站的組織模式。了解MM、IPD的核心思想及四種重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的職責(zé)及分工，掌握PDT團(tuán)隊(duì)的角色定義及職責(zé)說明。 2.1. 三種常見的研發(fā)組織架構(gòu) 2.1.1. 職能式組織結(jié)構(gòu)分析，案例：某高分子材料企業(yè) 2.1.2. 項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)分析，案例：某電力設(shè)備企業(yè) 2.1.3. 強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)分析，案例：某通訊設(shè)備企業(yè) 2.2. 傳統(tǒng)串行研發(fā)模式存在的主要問題 2.3. 研發(fā)管理變革，案例：華為公司的IPD變革 2.3.1. IPD核心思想概述 2.3.2. MM流程及IPD流程的關(guān)系 2.3.3. 四種重量級(jí)研發(fā)團(tuán)隊(duì)介紹：IRB、IPMT、PDT、FT 2.3.4. PDT組織及管理方式介紹，案例：某電子企業(yè) 2.3.5. PDT角色說明（模板）3. 研發(fā)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì) 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)會(huì)公司KPI體系的設(shè)計(jì)方法和設(shè)計(jì)過程。了解構(gòu)架KPI體系的幾種方法，包括平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法、職責(zé)－流程法。學(xué)會(huì)使用本課程推薦的方法設(shè)計(jì)公司KRA/KPI和研發(fā)體系KPI。 3.1. KPI的概念 3.2. KPI體系建立的原則，幾個(gè)重點(diǎn)原則 3.2.1. 使命愿景導(dǎo)向原則 3.2.2. 關(guān)注結(jié)果的同時(shí)關(guān)注績效驅(qū)動(dòng)因素 3.2.3. 不遷就部門權(quán)限原則 3.3. KPI設(shè)計(jì)的幾種基本方法 3.3.1. MBO（Management By Objective）（借鑒其思路） 3.3.2. 平衡計(jì)分卡（借鑒其思路） 3.3.3. KRA方法（推薦使用） 3.3.4. 職責(zé)－流程方法（推薦使用） 3.4. MBO介紹（模板） 3.5. 平衡計(jì)分卡介紹 3.5.1. BSC(平衡記分卡)的起源 3.5.2. 平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面及其相互關(guān)系 3.5.3. 應(yīng)用BSC確定公司KPI：模板(戰(zhàn)略地圖) 3.5.4. 某企業(yè)LPDT的平衡記分卡指標(biāo)（模板） 3.6. KRA的KPI設(shè)計(jì) 3.7. 德魯克認(rèn)為企業(yè)最重要的KRA 3.8. 案例：某業(yè)界領(lǐng)先通訊公司的KRA及KPI（模板） 3.9. 討論/演練：某家電企業(yè)的KRA及KPI魚骨圖 3.1
. 基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系設(shè)計(jì)方法 3.1
.1. 案例：海爾、聯(lián)想、華為等中國最優(yōu)秀企業(yè)壯大的核心秘密武器---流程管理 3.1
.2. 流程法介紹 3.1
.3. 流程法的KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)(案例及模板:某通訊公司、某手機(jī)企業(yè)) 3.11. 設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)體系的七個(gè)步驟 3.12. 案例：某業(yè)界領(lǐng)先通訊公司KPI詞典設(shè)計(jì)（模板） 3.13. 定性指標(biāo)學(xué)習(xí)：研發(fā)工程師素質(zhì)模型（模板） 3.14. 研發(fā)量化及定性指標(biāo)制定和后續(xù)維護(hù)需要關(guān)注的幾個(gè)重要問題 3.15. KPI詞典（提供近七十余個(gè)指標(biāo)的定義、計(jì)算公式等等）4. 研發(fā)的績效計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核及反饋 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解績效計(jì)劃的概念和所包含的內(nèi)容、績效目標(biāo)設(shè)定的原則和技巧。深入領(lǐng)會(huì)績效計(jì)劃階段的重要作用。通過演練，學(xué)會(huì)如何利用PBC模式制定下屬的績效計(jì)劃；理解績效輔導(dǎo)的概念和所包含的內(nèi)容、績效輔導(dǎo)相關(guān)技巧。充分認(rèn)識(shí)和領(lǐng)悟到績效輔導(dǎo)是整個(gè)績效循環(huán)中最重要的環(huán)節(jié)。通過案例和演練，掌握一些在績效輔導(dǎo)階段實(shí)施研發(fā)人員激勵(lì)的基本方法；正確理解“公平”、“合理”、“科學(xué)”的績效考核在提高員工績效的多種方法中的有限作用。了解績效考核的流程和績效考核所需信息的來源。能夠甄別“強(qiáng)制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用場合。通過演練，掌握和研發(fā)人員進(jìn)行績效面談的方法。4.1. 績效計(jì)劃 4.1.1. 如何制定年度研發(fā)績效計(jì)劃？ 4.1.2. 績效管理是什么，不是什么？ 4.1.3. 績效管理的過程 4.1.4. 研發(fā)績效計(jì)劃制定流程 4.1.4.1. 選擇、分解KPI和工作目標(biāo) 4.1.4.2. 確定權(quán)重 4.1.4.3. 確定目標(biāo)值：基本目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo) 4.1.4.4. 確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 4.1.4.5. 檢查/審核 4.1.5. 指標(biāo)牽引和目標(biāo)牽引 4.1.6. 工作目標(biāo)設(shè)定的SMART原則 4.1.7. 演練：含糊不清的工作目標(biāo)如何SMART化 4.1.8. 績效目標(biāo)制定過程中的常見問題 4.1.8.1. 上下級(jí)之間未做好充分溝通，并達(dá)成共識(shí) 4.1.8.2. KPI指標(biāo)不明確，不知道如何衡量和搜集數(shù)據(jù) 4.1.8.3. 權(quán)重分配不合理，未能反映重點(diǎn) 4.1.8.4. 片面強(qiáng)調(diào)量化考核指標(biāo) 4.1.8.5. 指標(biāo)定的過高 4.1.8.6. 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不明確 4.1.9. PBC：一種將結(jié)果和過程相結(jié)合的績效管理模式 4.1.9.1. PBC的目標(biāo)：WIN（WHAT） 4.1.9.2. PBC的過程：EXECTIVE（HOW） 4.1.9.3. PBC的團(tuán)隊(duì)合作：TEAM（WHO） 4.1.9.4. PBC制訂方法（案例+模板：某軟件工程師、某項(xiàng)目經(jīng)理的PBC模板） 4.1.1
. PBC制訂的流程圖（模板） 4.1.11. 案例：某公司各類研發(fā)人員的績效計(jì)劃示例（模板） 4.1.11.1. 研發(fā)副總的績效計(jì)劃 4.1.11.2. 項(xiàng)目經(jīng)理的績效計(jì)劃 4.1.11.3. 軟件/硬件研發(fā)工程師的績效計(jì)劃 4.1.11.4. PQA（質(zhì)量保證）的績效計(jì)劃 4.1.12. 總結(jié)：績效計(jì)劃階段是績效管理過程的核心4.2. 績效輔導(dǎo) 4.2.1. 績效輔導(dǎo)中雙方的職責(zé) 4.2.2. 輔導(dǎo)的兩種主要方式 4.2.3. 定期審視的方法 4.2.3.1. 書面定期回顧 4.2.3.2. 定期上下級(jí)溝通 4.2.3.3. 部門/團(tuán)隊(duì)例會(huì) 4.2.4. 合格主管的三個(gè)一原則 4.2.5. 案例 4.2.5.1. 阿里巴巴績效輔導(dǎo)的SSC 4.2.5.2. 華為的績效輔導(dǎo)GROW 4.2.5.3. 中興通訊的績效輔導(dǎo)組織氣氛Q12 4.2.6. 績效輔導(dǎo)中的沖突：是好是壞？ 4.2.7. 沖突產(chǎn)生的原因及解決思路 4.2.7.1. 目標(biāo)：各自要達(dá)到的目標(biāo)有差異 4.2.7.2. 有限的資源：沖突的發(fā)生是由于資源缺乏 4.2.7.3. 方法：在如何達(dá)到共同目標(biāo)上有不同的觀點(diǎn) 4.2.7.4. 事實(shí)：人們得到的信息不一樣，對(duì)問題的理解和看法也就不一樣 4.2.7.5. 價(jià)值：每個(gè)人有不同的信仰和人格 4.2.7.6. 角色：角色不同使人們考慮問題的出發(fā)點(diǎn)不同 4.2.7.7. 風(fēng)格：風(fēng)格不同采取的行動(dòng)也不一樣 4.2.8. 討論和總結(jié)：績效輔導(dǎo)是績效管理過程最重要的環(huán)節(jié)4.3. 績效考核及反饋 4.3.1. 績效評(píng)估及反饋過程圖 4.3.2. 高層述職評(píng)審程序及模板（研發(fā)副總的述職） 4.3.3. PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）績效評(píng)估程序及模板 4.3.4. 員工績效評(píng)估程序及模板 4.3.5. 績效考核的信息來源 4.3.6. 績效考核結(jié)果的評(píng)分和分級(jí) 4.3.7. 矩陣關(guān)系下員工的績效考核計(jì)算方法（案例） 4.3.8. 團(tuán)隊(duì)的績效成績與員工個(gè)人績效成績的關(guān)系（案例） 4.3.9. 績效考核等級(jí)比例分配、強(qiáng)制分布和末位淘汰（案例） 4.3.1
. 績效診斷箱（模板） 4.3.11. 績效反饋流程 4.3.11.1. 第一次溝通要點(diǎn) 4.3.11.2. 第二次溝通要點(diǎn) 4.3.11.3. 溝通中的（Do’s） 4.3.11.4. 溝通中的（Dont’s） 4.3.12. 績效考評(píng)存在的主要誤區(qū) 4.3.12.1. 什么是公正公平（案例講解） 4.3.12.2. 什么是相對(duì)考評(píng)（案例講解） 4.3.12.3. 量化、定性和客觀的關(guān)系 4.3.13. 案例分析：GE、HW公司強(qiáng)制分布和末位淘汰 4.3.14. 角色扮演：績效面談模擬 5. 研發(fā)的獎(jiǎng)懲、激勵(lì)機(jī)制 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)習(xí)整體薪酬的設(shè)計(jì)方法，了解研發(fā)工程師的需求因素，區(qū)別保健因素和激勵(lì)因素，了解多種激勵(lì)手段如何運(yùn)用（工資、項(xiàng)目獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)、非物質(zhì)激勵(lì)、機(jī)會(huì)、價(jià)值觀等）。 5.1. 什么是整體報(bào)酬概念 5.1.1. 什么驅(qū)動(dòng)因素能吸引員工加入公司？ 5.1.2. 什么驅(qū)動(dòng)因素能讓員工留在公司？ 5.1.3. 什么驅(qū)動(dòng)因素能提高員工的敬業(yè)度？ 5.1.4. 案例：華為的獎(jiǎng)懲及激勵(lì)機(jī)制 5.1.5. 案例：某行業(yè)領(lǐng)先自動(dòng)化公司研發(fā)人員的薪酬設(shè)計(jì)要點(diǎn) 5.2. 需求動(dòng)機(jī)理論 5.3. 績效考核結(jié)果與物質(zhì)回報(bào)的關(guān)系 5.3.1. 研發(fā)人員薪酬中固定工資和浮動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)的比例 5.3.2. 項(xiàng)目獎(jiǎng)與季度獎(jiǎng)的比較 5.3.3. 年終獎(jiǎng)的計(jì)算方法 5.4. 研發(fā)工程師職業(yè)生涯規(guī)劃 5.4.1. 技術(shù)等級(jí)建立方法（案例+模板） 5.4.2. 不同績效員工的職業(yè)發(fā)展方式 5.5. GE的活力曲線（案例） 5.5.1. GE的獎(jiǎng)懲及獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制 5.6. 四種成本低及有效的激勵(lì)手段簡介 5.7. 討論和總結(jié)：績效考核結(jié)果運(yùn)用應(yīng)當(dāng)是績效管理過程“最輕松”的環(huán)節(jié)6. 如何有效實(shí)施研發(fā)績效管理體系？ 6.1. 研發(fā)績效管理和激勵(lì)體系要適應(yīng)企業(yè)的規(guī)模和現(xiàn)狀 6.1.1. 起步型小企業(yè) 6.1.2. 成長型企業(yè) 6.1.3. 中型企業(yè) 6.1.4. 大型企業(yè) 6.2. 實(shí)施研發(fā)績效管理體系的要點(diǎn) 6.2.1. 戰(zhàn)略 6.2.2. 組織 6.2.3. 流程/制度 6.2.4. 項(xiàng)目管理 6.2.5. 人力資源 6.2.6. 建設(shè)IT系統(tǒng)，以提供檢查績效所需的信息 6.3. 研發(fā)績效變革管理示意圖 6.4. 案例分析：BBK公司研發(fā)績效管理及激勵(lì)機(jī)制實(shí)施的過程、經(jīng)驗(yàn)、問題及解決辦法 6.5. 學(xué)員常見問題專題討論 6.5.1. 沒有明確的使命、愿景和戰(zhàn)略，如何確定公司和研發(fā)體系KRA/KPI，如何做績效管理？ 6.5.2. 績效管理實(shí)施前提條件：是否需要組織和流程清晰？ 6.5.3. 公司的績效管理制度非常糟糕，如何做績效管理？ 6.5.4. 周期很長的項(xiàng)目如何考核？ 6.5.5. 員工之間的區(qū)分度多大才合適？ 6.5.6. 不同考核項(xiàng)目分?jǐn)?shù)加總的意義何在？ 6.5.7. 如何防止平均主義和輪流坐莊？ 6.5.8. IT工具在績效管理中的應(yīng)用 6.5.9. 如何通過績效考核留住公司骨干員工？ 6.5.1
. 如何公平合理進(jìn)行報(bào)酬分配（項(xiàng)目組內(nèi)，部門之間）？ 6.5.11. 如何量化考核？ 6.5.12. 如何避免“有壓力，沒有動(dòng)力”？ 6.5.13. 如何避免實(shí)際工作和KPI發(fā)生偏離？ 6.5.14. 研發(fā)人員經(jīng)常在項(xiàng)目之間流動(dòng)，如何設(shè)定年度考核目標(biāo)？

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