研發(fā)績效管理實戰(zhàn)班

開課地點：	深圳
授課時間：	2012年9月7-8日
授課顧問：	牛清菲
開課時間：	2012-9-7
市場報價：	0
購買價格：	0
審核時間：	我要報名2012-08-22 09:46:36

　　

學(xué)習(xí)對象

課程目標(biāo)

課程收益
?分享領(lǐng)先企業(yè)在研發(fā)績效管理及激勵方面的經(jīng)驗和教訓(xùn)
?能夠根據(jù)研發(fā)工作特點設(shè)計研發(fā)績效管理和激勵制度及系統(tǒng)的研發(fā)KPI指標(biāo)體系
?有重點地掌握研發(fā)績效管理的全過程（績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核及反饋、結(jié)果運用）
?掌握企業(yè)中央研究院、國家級技術(shù)中心及企業(yè)研發(fā)機構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置及職位說明
?掌握通過績效管理達成公司目標(biāo)和員工目標(biāo)的技能
?理解產(chǎn)品/技術(shù)戰(zhàn)略及規(guī)劃、技術(shù)型企業(yè)研發(fā)模式與研發(fā)績效管理相結(jié)合的要點
?了解什么是IPD(集成產(chǎn)品開發(fā)流程)、研發(fā)任職資格體系、研發(fā)薪酬、激勵獎懲、企業(yè)文化等在績效管理中意義及作用
?了解研發(fā)主管應(yīng)該掌握的研發(fā)績效管理和激勵技能

課程內(nèi)容

培訓(xùn)特色
?案例驅(qū)動的講課過程：將理念、方法和工具融入活生生的案例中，更容易理解和操作。大部分案例基于講師的咨詢項目經(jīng)驗和工作經(jīng)歷；
?關(guān)注績效目標(biāo)達成過程：突出績效計劃和績效輔導(dǎo)的重要作用，對績效考核在研發(fā)績效管理過程中的作用進行重新定位。深入探討績效計劃和輔導(dǎo)的實用方法和工具。
?強調(diào)績效管理和激勵的相互結(jié)合：針對研發(fā)人員的不同特點，深入探討如何在績效管理過程的每個階段采用物質(zhì)和非物質(zhì)方法激勵員工，而不僅僅在某幾個點上采用單一方法；
?績效管理/激勵與研發(fā)特點緊密結(jié)合：突出研發(fā)工作在業(yè)務(wù)導(dǎo)向背景下，如何針對性地運用績效管理思想、方法和工具，使績效管理與研發(fā)業(yè)務(wù)充分結(jié)合；所有績效管理方法和激勵機制緊扣研發(fā)工作的特點；
?獨創(chuàng)的KPI設(shè)計方法：“合縱連橫”（基于戰(zhàn)略、流程導(dǎo)向）的KPI設(shè)計方法是漢捷咨詢通過多年的理論研究和實踐獨創(chuàng)的。相對其它方法，它能更為有效地設(shè)計出完整的、體現(xiàn)業(yè)務(wù)本質(zhì)的KPI體系；
?戰(zhàn)略導(dǎo)向的研發(fā)績效管理：與大多數(shù)研發(fā)績效管理課程只關(guān)注績效管理的過程不同，本課程相當(dāng)篇幅探討如何將產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃、研發(fā)項目目標(biāo)落實到研發(fā)績效管理中；
?現(xiàn)場剖析學(xué)員提問：開辟專門時間，講師根據(jù)多年的工作經(jīng)歷和咨詢經(jīng)驗，現(xiàn)場分析和回答學(xué)員提出的各種實際工作中的難題；

課程大綱（詳細版）
1.研發(fā)績效管理概述
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解為什么績效管理，尤其是研發(fā)人員的績效管理會成為全球普遍性的管理難題？深入領(lǐng)會本課程中涉及的概念：包括事件構(gòu)件模型、研發(fā)工程師的3Q特質(zhì)、研發(fā)組織能力的金三角等等；了解深圳華為、浙江阿里巴巴等公司成功的關(guān)鍵路徑。?
案例：一次關(guān)于研發(fā)績效考核的對話
1.1.?小組討論：研發(fā)考核工作為什么難以量化？研發(fā)工程師的特質(zhì)分析？中國企業(yè)研發(fā)管理的難題？
1.1.1.研發(fā)工作是一種創(chuàng)造性勞動，其任務(wù)及目標(biāo)難以量化
1.1.2.研發(fā)成果受很多因素的影響，具有很強不確定性
1.1.3.在不同研發(fā)部門、不同項目、不同專業(yè)人員之間，績效的可比性不強
1.1.4.研發(fā)的最終結(jié)果（新產(chǎn)品銷售收入、利潤等）具有滯后性，不可能在當(dāng)期評價
1.1.5.研發(fā)人員的角色是多樣化的，工作是復(fù)雜的
1.1.6.研發(fā)工作具有很強的團隊性質(zhì)
1.1.7.研發(fā)人員具有內(nèi)向、敏感、較真、希望得到認可等個性特點
1.1.8.研發(fā)主管對于下屬的工作內(nèi)容往往不如下屬更專業(yè)和深入，而且往往拉不開面子
1.2.事件構(gòu)件模型
1.3.研發(fā)工程師的典型特質(zhì)
1.4.研發(fā)組織能力
1.4.1案例:華為強大研發(fā)實力的根源
1.4.2案例：阿里巴巴成功的關(guān)鍵要素
1.5.世界級優(yōu)秀企業(yè)研發(fā)管理體系介紹
2.研發(fā)組織結(jié)構(gòu)及流程規(guī)范
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解技術(shù)型企業(yè)的研發(fā)模式?jīng)Q定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、了解技術(shù)企業(yè)的（三分層）的管理模式、三種主要的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)及特性，依據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，選擇合適的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)。了解MM、IPD的核心思想、PocketCard、活動描述、WBS1-4級項目計劃及四種重量級團隊的職責(zé)及分工，掌握PDT團隊的角色定義及職責(zé)說明。
2.1.新產(chǎn)品開發(fā)失敗的原因分析
2.2.傳統(tǒng)開發(fā)模式存在的主要問題
2.3.技術(shù)型企業(yè)的研發(fā)模式與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系
2.4.市場管理、核心技術(shù)、質(zhì)量管理在組織結(jié)構(gòu)中的重要作用
2.5.三種常見的研發(fā)組織架構(gòu)
2.5.1.職能式組織結(jié)構(gòu)分析，案例：某高分子材料企業(yè)
2.5.2.項目式組織結(jié)構(gòu)分析，案例：某電力設(shè)備企業(yè)
2.5.3.強矩陣式組織結(jié)構(gòu)分析，案例：某通訊設(shè)備企業(yè)
2.6.WBS的項目計劃（模板）
2.7.研發(fā)管理變革，案例：華為公司的IPD變革
2.7.1.IPD核心思想概述
2.7.2.市場導(dǎo)向的集成產(chǎn)品開發(fā)的總體方案（模板）
2.7.3.PocketCard簡介（樣例參考）
2.7.4.四種重量級研發(fā)團隊介紹：IPMT、PDT、TDT、RMT
2.7.5.PDT角色說明（模板）
2.8.課堂演練（LPDT、SE、FPDT、POP、PQA）等角色定義及職責(zé)

3.研發(fā)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解新產(chǎn)品的正確定義；了解Metrics(度量指標(biāo))的意義；掌握常用的四種公司KPI體系的設(shè)計方法和設(shè)計過程，包括目標(biāo)管理法、平衡計分卡、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法、職責(zé)－流程法。學(xué)會使用本課程推薦的方法設(shè)計公司KRA/KPI和研發(fā)體系KPI。
3.1.新產(chǎn)品定義
3.1.1.新產(chǎn)品失敗主要原因分析
3.1.2.定義研發(fā)新產(chǎn)品成功的關(guān)鍵要素
3.2.KPI的概念
3.3.KPI體系建立的原則，幾個重點原則
3.3.1.使命愿景導(dǎo)向原則
3.3.2.關(guān)注結(jié)果的同時關(guān)注績效驅(qū)動因素
3.3.3.不遷就部門權(quán)限原則
3.4.KPI設(shè)計的幾種基本方法
3.4.1.MBO（ManagementByObjective）（借鑒其思路）
3.4.2.平衡計分卡（借鑒其思路）
3.4.3.KRA方法（推薦使用）
3.4.4.職責(zé)－流程方法（推薦使用）
3.5.MBO介紹（模板）
3.6.平衡計分卡介紹
3.6.1.BSC(平衡記分卡)的起源
3.6.2.平衡計分卡的四個方面及其相互關(guān)系
3.6.3.應(yīng)用BSC確定公司KPI：模板(戰(zhàn)略地圖)
3.6.4.某企業(yè)LPDT的平衡記分卡指標(biāo)（模板）
3.7.KRA的KPI設(shè)計
3.8.德魯克認為企業(yè)最重要的KRA
3.9.案例：某業(yè)界領(lǐng)先通訊公司的KRA及KPI（模板）
3.1
.討論/演練：某高科技企業(yè)的KRA及KPI魚骨圖
3.11.基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系設(shè)計方法
********案例：海爾、聯(lián)想、華為等中國最優(yōu)秀企業(yè)壯大的核心秘密武器---流程管理
********流程法介紹
********流程法的KPI指標(biāo)設(shè)計(案例及模板:某通訊公司、某手機企業(yè))
3.12.設(shè)計KPI指標(biāo)體系的七個步驟
3.13.案例：某業(yè)界領(lǐng)先通訊公司KPI詞典設(shè)計（模板）
3.14.定性指標(biāo)學(xué)習(xí)：研發(fā)工程師素質(zhì)模型（模板）
3.15.研發(fā)量化及定性指標(biāo)制定和后續(xù)維護需要關(guān)注的幾個重要問題
3.16.KPI詞典（提供近七十余個指標(biāo)的定義、計算公式等等）

4.研發(fā)的績效計劃、輔導(dǎo)、考核及反饋
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解績效計劃的概念和所包含的內(nèi)容、績效目標(biāo)設(shè)定的原則和技巧。深入領(lǐng)會績效計劃階段的重要作用。通過演練，學(xué)會如何利用PBC模式制定下屬的績效計劃；理解績效輔導(dǎo)的概念和所包含的內(nèi)容、績效輔導(dǎo)相關(guān)技巧。充分認識和領(lǐng)悟到績效輔導(dǎo)是整個績效循環(huán)中最重要的環(huán)節(jié)。通過案例和演練，掌握一些在績效輔導(dǎo)階段實施研發(fā)人員激勵的基本方法；正確理解“公平”、“合理”、“科學(xué)”的績效考核在提高員工績效的多種方法中的有限作用。了解績效考核的流程和績效考核所需信息的來源。能夠甄別“強制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用場合。通過演練，掌握和研發(fā)人員進行績效面談的方法。

4.1.績效計劃
4.1.1.如何制定年度研發(fā)績效計劃？
4.1.2.績效管理是什么，不是什么？
4.1.3.績效管理的過程
4.1.4.研發(fā)績效計劃制定流程
********選擇、分解KPI和工作目標(biāo)
********確定權(quán)重
********確定目標(biāo)值：基本目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)
********確定評分標(biāo)準
********檢查/審核
4.1.5.指標(biāo)牽引和目標(biāo)牽引
4.1.6.工作目標(biāo)設(shè)定的SMART原則
4.1.7.演練：含糊不清的工作目標(biāo)如何SMART化
4.1.8.績效目標(biāo)制定過程中的常見問題
********上下級之間未做好充分溝通，并達成共識
********KPI指標(biāo)不明確，不知道如何衡量和搜集數(shù)據(jù)
********權(quán)重分配不合理，未能反映重點
********片面強調(diào)量化考核指標(biāo)
********指標(biāo)定的過高
********評分標(biāo)準不明確
4.1.9.PBC：一種將結(jié)果和過程相結(jié)合的績效管理模式
********PBC的目標(biāo)：WIN（WHAT）
********PBC的過程：EXECTIVE（HOW）
********PBC的團隊合作：TEAM（WHO）
********PBC制訂方法（案例+模板：某軟件工程師、某項目經(jīng)理的PBC模板）
********PBC制訂的流程圖（模板）
********案例：某公司各類研發(fā)人員的績效計劃示例（模板）
********研發(fā)副總的績效計劃
********項目經(jīng)理的績效計劃
********技術(shù)高工的績效計劃
********軟件/硬件研發(fā)工程師的績效計劃
********PQA（質(zhì)量保證）的績效計劃
********總結(jié)：績效計劃階段是績效管理過程的核心
4.2.績效輔導(dǎo)
4.2.1.績效輔導(dǎo)中雙方的職責(zé)
4.2.2.輔導(dǎo)的兩種主要方式
4.2.3.定期審視的方法
********書面定期回顧
********定期上下級溝通
********部門/團隊例會
4.2.4.合格主管的三個一原則
4.2.5.案例
********阿里巴巴績效輔導(dǎo)的SSC
********華為的績效輔導(dǎo)GROW
********中興通訊的績效輔導(dǎo)組織氣氛Q12
4.2.6.績效輔導(dǎo)中的沖突：是好是壞？
4.2.7.沖突產(chǎn)生的原因及解決思路
********目標(biāo)：各自要達到的目標(biāo)有差異
********有限的資源：沖突的發(fā)生是由于資源缺乏
********方法：在如何達到共同目標(biāo)上有不同的觀點
********事實：人們得到的信息不一樣，對問題的理解和看法也就不一樣
********價值：每個人有不同的信仰和人格
********角色：角色不同使人們考慮問題的出發(fā)點不同
********風(fēng)格：風(fēng)格不同采取的行動也不一樣
4.2.8.討論和總結(jié)：績效輔導(dǎo)是績效管理過程最重要的環(huán)節(jié)
4.3.績效考核及反饋
4.3.1.績效評估及反饋過程圖
4.3.2.高層述職評審程序及模板（研發(fā)副總的述職）
4.3.3.PDT（產(chǎn)品開發(fā)團隊）績效評估程序及模板
4.3.4.員工績效評估程序及模板
4.3.5.績效考核的信息來源
4.3.6.績效考核結(jié)果的評分和分級
4.3.7.矩陣關(guān)系下員工的績效考核計算方法（案例）
4.3.8.團隊的績效成績與員工個人績效成績的關(guān)系（案例）
4.3.9.績效考核等級比例分配、強制分布和末位淘汰（案例）
********績效診斷箱（模板）
********績效反饋流程
********第一次溝通要點
********第二次溝通要點
********溝通中的（Do’s）
********溝通中的（Dont’s）
********績效考評存在的主要誤區(qū)
********什么是公正公平（案例講解）
********什么是相對考評（案例講解）
********量化、定性和客觀的關(guān)系
********案例分析：GE、HW公司強制分布和末位淘汰
********角色扮演：績效面談模擬
5.研發(fā)的獎懲、激勵機制
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)習(xí)整體薪酬的設(shè)計方法，了解研發(fā)工程師的需求因素，區(qū)別保健因素和激勵因素，了解多種激勵手段如何運用（工資、項目獎、年終獎、非物質(zhì)激勵、機會、價值觀等）。
5.1.什么是整體報酬概念
5.1.1.什么驅(qū)動因素能吸引員工加入公司？
5.1.2.什么驅(qū)動因素能讓員工留在公司？
5.1.3.什么驅(qū)動因素能提高員工的敬業(yè)度？
5.1.4.案例：華為的獎懲及激勵機制
5.1.5.案例：某行業(yè)領(lǐng)先自動化公司研發(fā)人員的薪酬設(shè)計要點
5.2.需求動機理論
5.3.績效考核結(jié)果與物質(zhì)回報的關(guān)系
5.3.1.研發(fā)人員薪酬中固定工資和浮動獎勵的比例
5.3.2.項目獎與季度獎的比較
5.3.3.年終獎的計算方法
5.4.研發(fā)工程師職業(yè)生涯規(guī)劃
5.4.1.技術(shù)等級建立方法（案例+模板）
5.4.2.不同績效員工的職業(yè)發(fā)展方式
5.5.GE的活力曲線（案例）
5.5.1.GE的獎懲及獎勵機制
5.6.四種成本低及有效的激勵手段簡介
5.7.討論和總結(jié)：績效考核結(jié)果運用應(yīng)當(dāng)是績效管理過程“最輕松”的環(huán)節(jié)
6.如何有效實施研發(fā)績效管理體系？
6.1.研發(fā)績效管理和激勵體系要適應(yīng)企業(yè)的規(guī)模和現(xiàn)狀
6.1.1.起步型小企業(yè)
6.1.2.成長型企業(yè)
6.1.3.中型企業(yè)
6.1.4.大型企業(yè)
6.2.實施研發(fā)績效管理體系的要點
6.2.1.戰(zhàn)略
6.2.2.組織
6.2.3.流程/制度
6.2.4.項目管理
6.2.5.人力資源
6.2.6.建設(shè)IT系統(tǒng)，以提供檢查績效所需的信息
6.3.研發(fā)績效變革管理示意圖
6.4.案例分析：BBK公司研發(fā)績效管理及激勵機制實施的過程、經(jīng)驗、問題及解決辦法
6.5.學(xué)員常見問題專題討論
6.5.1.沒有明確的使命、愿景和戰(zhàn)略，如何確定公司和研發(fā)體系KRA/KPI，如何做績效管理？
6.5.2.績效管理實施前提條件：是否需要組織和流程清晰？
6.5.3.公司的績效管理制度非常糟糕，如何做績效管理？
6.5.4.周期很長的項目如何考核？
6.5.5.員工之間的區(qū)分度多大才合適？
6.5.6.不同考核項目分數(shù)加總的意義何在？
6.5.7.如何防止平均主義和輪流坐莊？
6.5.8.IT工具在績效管理中的應(yīng)用
6.5.9.如何通過績效考核留住公司骨干員工？
********如何公平合理進行報酬分配（項目組內(nèi)，部門之間）？
********如何量化考核？
********如何避免“有壓力，沒有動力”？
********如何避免實際工作和KPI發(fā)生偏離？
********研發(fā)人員經(jīng)常在項目之間流動，如何設(shè)定年度考核目標(biāo)？

師資力量

備注信息