4P薪酬設(shè)計(jì)與4D績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)班

開課地點(diǎn)：	北京
授課時(shí)間：	2013年3月22日-23日
授課顧問：	王東暉
開課時(shí)間：	2013-03-22
市場(chǎng)報(bào)價(jià)：	0
購買價(jià)格：	0
審核時(shí)間：	我要報(bào)名2013-02-06 17:30:10

　　

學(xué)習(xí)對(duì)象

企、事業(yè)單位董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、人力資源經(jīng)理等相關(guān)中高級(jí)管理者。

課程目標(biāo)

- 如何基于企業(yè)人才戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和調(diào)整薪酬體系？ - 如何平衡內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的矛盾？ - 如何把能力和績(jī)效，與薪酬緊密掛鉤，使企業(yè)績(jī)效與員工收入同步增長(zhǎng)？ - 如何系統(tǒng)思考、邏輯嚴(yán)密、以薪酬為突破口，產(chǎn)生“牽一發(fā)、動(dòng)全身”的企業(yè)持續(xù)發(fā)展的合力？ 對(duì)上述問題，德翰咨詢資深顧問王東暉老師總結(jié)十多年管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，提出了“4P”薪酬理念薪酬設(shè)計(jì)方法論，力圖為學(xué)員提供一個(gè)實(shí)用的薪酬方案設(shè)計(jì)框架和方法。 績(jī)效管理與其說是人力資源管理職能不如說是公司戰(zhàn)略實(shí)施職能；績(jī)效管理體系貫穿了戰(zhàn)略實(shí)施的全過程，如果不上升到公司管理層面，如何能讓直線管理者，尤其是高層管理者重視呢？當(dāng)很多公司管理者為績(jī)效管理糾結(jié)的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)這套體系對(duì)公司來說變成了一種收益不大的負(fù)擔(dān)。 我們?cè)噲D通過這次培訓(xùn)交流澄清對(duì)績(jī)效管理體系的認(rèn)識(shí)，通過從戰(zhàn)略到指標(biāo)一定的邏輯把績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)過程呈現(xiàn)給大家，使大家能夠掌握適用的工具（如KPI、平衡記分卡）改進(jìn)自己企業(yè)的績(jī)效管理體系，同時(shí)掌握相應(yīng)的溝通技巧。本課程更關(guān)注的是實(shí)際操作中的方式方法。 以往課程情況參見： http://www.dhcreative.com/index.php?ctl=class&act=front_class&class_id=25

課程內(nèi)容

【課程大綱】 第一模塊 4 P薪酬體系設(shè)計(jì) 一、戰(zhàn)略、人力資源與4P薪酬設(shè)計(jì) 1.1 如何更有效地管理人力資源 - 企業(yè)成功的兩大關(guān)鍵 - 如何提升人力資源回報(bào)率 - 薪酬策略與人力資源戰(zhàn)略 1.2組織激勵(lì)能力(薪酬理念、薪酬分配方式、薪酬管理) - 薪酬理念 - 4P模式 ，為崗位、市場(chǎng)、能力、績(jī)效付薪 練習(xí)：能力績(jī)效矩陣 - 薪酬分配方式 - 薪酬管理的常見誤區(qū)和挑戰(zhàn) - 4P付薪模型解析與四定，以崗定級(jí)、以戰(zhàn)略定位、以能力定薪、以績(jī)效定獎(jiǎng) - 薪酬管理 二、崗位梳理與評(píng)估——以崗定級(jí)：Position 2.1 組織結(jié)構(gòu) - 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的模型 - 組織架構(gòu)的方式 - 信息溝通要求 2.2 崗位分析 2.2.1 職責(zé)匹配，一個(gè)分析組織有效性的有力工具 - 職責(zé)匹配的工具——ARPCI - 職責(zé)匹配的應(yīng)用 練習(xí)：如何應(yīng)用部門職能分配表梳理崗位職責(zé) 2.2.2 如何撰寫適用的崗位說明書 - 崗位說明書的效果： 一致的認(rèn)同 - 崗位說明書的主要信息 - 介紹崗位信息收集四種方法：看、聽、寫、抄（觀察、訪談、日志、標(biāo)桿法） - 如何書寫崗位目的(舉例：信息系統(tǒng)主管) - 如何確定主要崗位職責(zé) - 注意事項(xiàng) 2.3 崗位評(píng)估及應(yīng)用： - 崗位評(píng)估是什么... - 崗位評(píng)估常用四種方法：排序法、崗位歸類法、點(diǎn)值法、因素比較法； - 工作分類舉例 - 點(diǎn)因素法 ᠋
; 點(diǎn)因素法的利弊 ᠋
; 因素的辨別與選擇 ᠋
; 點(diǎn)因素法的種類 - 崗位評(píng)估的應(yīng)用 ᠋
; 通過崗位評(píng)估確定崗位價(jià)值 ᠋
; 作為一個(gè)公平的工資等級(jí)的基礎(chǔ) ᠋
; 設(shè)計(jì)與級(jí)別相聯(lián)的薪資結(jié)構(gòu) - 崗位評(píng)估的實(shí)施流程及注意要點(diǎn) - 如何運(yùn)用數(shù)學(xué)辦法確定等級(jí)數(shù)量及制作崗級(jí)圖 練習(xí)：點(diǎn)因素崗位評(píng)估系統(tǒng)的應(yīng)用 三、薪酬調(diào)查與薪酬體系設(shè)計(jì)——以戰(zhàn)略定位：Price 3.1整體薪酬的概念 3.2薪酬結(jié)構(gòu)的框架 3.3薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序 3.4薪酬調(diào)查 - 為什么及何時(shí)要進(jìn)行薪酬調(diào)查？ - 了解市場(chǎng)薪酬水平的途徑 - 薪酬調(diào)查的流程及如何保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性？ - 如何閱讀及使用薪酬報(bào)告？ 分享：最新薪酬福利調(diào)查數(shù)據(jù)（包括離職率、薪酬增長(zhǎng)、薪酬水平、畢業(yè)生起薪、福利，含醫(yī)藥、高科技、旅游文化等行業(yè)） 3.5 如何依據(jù)人才政策確定薪酬定位？ 3.6 如何使用回歸方法擬合薪酬政策線：確定相應(yīng)的參數(shù)：中點(diǎn)級(jí)差、幅寬、重疊度等，并設(shè)計(jì)工資架構(gòu)表 練習(xí)：通過數(shù)學(xué)方法擬合薪酬曲線，確定參數(shù)和工資架構(gòu)表，建議學(xué)員自帶筆記本電腦參與練習(xí)。 3.7 薪酬結(jié)構(gòu)的應(yīng)用與管理 - 薪資比率 - （紅點(diǎn)和綠點(diǎn)問題的解決） - 年度調(diào)薪（領(lǐng)先、滯后、領(lǐng)先/滯后策略） - 升職時(shí)的薪酬政策 - 招聘時(shí)的薪酬政策 3.8 寬帶結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)介 案例1：某民營(yíng)集團(tuán)薪酬管理診斷 案例2：某國有集團(tuán)人力資源與薪酬管理診斷 案例3：某民營(yíng)集團(tuán)薪酬體系設(shè)計(jì) 案例4：某高科技公司薪酬設(shè)計(jì) 四、能力評(píng)估與薪酬入檔¬¬——以能定薪：Person 4.1 能力與業(yè)績(jī)的關(guān)系 4.2按員工人崗能力匹配度確定薪酬檔的兩種方法： - 能力模型法 - 綜合能力素質(zhì)評(píng)估法 案例5：某制造公司薪酬設(shè)計(jì) 五、如何建立高效的績(jī)效激勵(lì)（短期激勵(lì)）體系及年終獎(jiǎng)勵(lì)方案設(shè)計(jì)——以績(jī)定獎(jiǎng):Performance 5.1 激勵(lì)的常見問題 5.2 什么是短期激勵(lì) 5.3 為什么需要短期激勵(lì) 5.4 短期激勵(lì)機(jī)制的示意 5.5 考慮短期激勵(lì)的基本要素——如何設(shè)計(jì)短期激勵(lì)方案 - 短期獎(jiǎng)勵(lì)方案設(shè)計(jì)的7個(gè)關(guān)鍵因素：適用范圍、目標(biāo)薪酬定位、薪酬構(gòu)成、績(jī)效指標(biāo)矩陣、績(jī)效杠桿乘數(shù)、方案管理、獎(jiǎng)勵(lì)方式 - 如何定義績(jī)效等級(jí) - 方案設(shè)計(jì)的難點(diǎn) - 成功的關(guān)鍵是與員工進(jìn)行充分的溝通 5.6 選擇適合企業(yè)的短期激勵(lì)方案 - 常見的三種短期激勵(lì)方案 ᠋
; 平衡計(jì)分卡方案 ᠋
; 分層方案(獨(dú)立的或非獨(dú)立的) ᠋
; 項(xiàng)目/里程碑方案 練習(xí)：獎(jiǎng)金分配如何與公司、部門、個(gè)人績(jī)效掛鉤 5.7銷售人員的激勵(lì)方案及模式 - 銷售人員激勵(lì)的8種模式 - 銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)公式構(gòu)建 5.8 研發(fā)人員的激勵(lì)方案及模式 案例6：項(xiàng)目小組的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)案例（研發(fā)人員） 5.9生產(chǎn)工人的激勵(lì)方案及模式 - 計(jì)件方式 - 計(jì)時(shí)方式 六、福利與薪酬管理 6.1 介紹激勵(lì)福利及如何用積分方式確定 6.2 需要與員工溝通的薪酬政策 小結(jié) –現(xiàn)場(chǎng)答疑及案例分析 第二模塊 4D績(jī)效管理體系設(shè)計(jì) 一、如何理解績(jī)效管理 1.1績(jī)效管理的常見誤區(qū)和主要問題表現(xiàn) 1.2 如何正確理解績(jī)效管理 1.3績(jī)效管理的價(jià)值 1.4績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ) 1.5績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)流程（“4D”循環(huán)架構(gòu)：績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效跟進(jìn)、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與發(fā)展） 二、績(jī)效目標(biāo)與指標(biāo)的開發(fā)：Design KPI、BSC 2.1什么是目標(biāo)與指標(biāo)？ 2.2 四步驟指標(biāo)開發(fā)流程（指標(biāo)草擬、指標(biāo)檢驗(yàn)、確定目標(biāo)值、方案細(xì)化） - 指標(biāo)草擬：學(xué)習(xí)并練習(xí)四種草擬指標(biāo)的工具（職責(zé)法、價(jià)值樹法、魚骨圖法、平衡記分卡） 2.3 KPI - 從戰(zhàn)略到KPI（戰(zhàn)略、價(jià)值樹法、魚骨圖法分解關(guān)鍵因素、KPI指標(biāo)） - KPI指標(biāo)的操作注意要點(diǎn)：刻度問題、可控性問題、行為問題，時(shí)點(diǎn)時(shí)期、定量定性、總量相對(duì)，職能部門的定性指標(biāo) 案例1: 某制造公司的戰(zhàn)略研討 2.4平衡計(jì)分卡 - 如何理解平衡計(jì)分卡 - 從戰(zhàn)略到指標(biāo)（戰(zhàn)略、戰(zhàn)略地圖、戰(zhàn)略任務(wù)、戰(zhàn)略指標(biāo)） 平衡計(jì)分卡就是四個(gè)緯度嗎？ 練習(xí)：如何制作戰(zhàn)略地圖 案例2：某集團(tuán)公司的績(jī)效管理 案例3：某集團(tuán)引入BSC案例 2.5 指標(biāo)檢驗(yàn)與確認(rèn) - 指標(biāo)檢驗(yàn)：學(xué)習(xí)通過指標(biāo)特性、平衡、相互關(guān)系測(cè)試檢驗(yàn)指標(biāo)，SMART目標(biāo)要求 - 確定目標(biāo)值：學(xué)習(xí)如何使用戰(zhàn)略法、歷史數(shù)據(jù)法、標(biāo)桿法確定目標(biāo)值  確定KPI的目標(biāo)值和記分方式問題：競(jìng)爭(zhēng)，資源，能力對(duì)目標(biāo)的影響、聯(lián)合基數(shù)法、什么時(shí)候做到了該加分或扣分； - 方案細(xì)化：學(xué)習(xí)指標(biāo)權(quán)重與組合、計(jì)算公式設(shè)置、數(shù)據(jù)來源的確定，并最終形成績(jī)效合同  如何分解KPI——分解指標(biāo)的2種基本方法（按驅(qū)動(dòng)因素、按責(zé)任部門），需注意的問題 練習(xí)：指標(biāo)分解 舉例：某IT公司的指標(biāo)分解 案例4：某IT公司人力資源規(guī)劃與指標(biāo) 案例5：某公司績(jī)效管理 研討案例：“完美”績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃為何破產(chǎn)？ 三、績(jī)效跟進(jìn)：Drive 3.1如何理解績(jī)效跟進(jìn)與輔導(dǎo)？ 3.2如何理解管理人員基本職責(zé)？ 3.3目標(biāo)跟進(jìn)的原則 3.4目標(biāo)跟進(jìn)的方法：績(jī)效回顧會(huì)議、跟進(jìn)表格 案例6：某銷售公司的績(jī)效管理方案 案例討論：好戰(zhàn)略，執(zhí)行起來為什么這樣難？ 四、績(jī)效評(píng)估與溝通：Domination of result 4.1 常見的考評(píng)錯(cuò)誤 4.2 如何使用平衡調(diào)整工具有效區(qū)分員工績(jī)效 4.3 SOLID業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與面談的五個(gè)步驟 4.4 績(jī)效問題分析與改進(jìn)——組織改進(jìn)、領(lǐng)導(dǎo)改進(jìn)、員工改進(jìn)； 角色扮演:績(jī)效考核面談 案例7：某汽車集團(tuán)如何構(gòu)建績(jī)效管理體系 五、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)：Reward & Develop 5.1 如何確保薪酬與績(jī)效掛鉤 5.2 如何通過績(jī)效管理提升員工能力 小結(jié)： - 績(jī)效管理的五個(gè)理念 - 現(xiàn)場(chǎng)答疑及案例分析

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