企業(yè)的利潤(rùn)武器--凝聚利《分之合》

開(kāi)課地點(diǎn)：	河北
授課時(shí)間：	1月17-20號(hào)
授課顧問(wèn)：	于老師
開(kāi)課時(shí)間：	2013-1-17
市場(chǎng)報(bào)價(jià)：	0
購(gòu)買價(jià)格：	0
審核時(shí)間：	我要報(bào)名2013-01-11 15:47:17

　　

學(xué)習(xí)對(duì)象

董事長(zhǎng)、總裁、總經(jīng)理、企業(yè)文化負(fù)責(zé)人、各部門負(fù)責(zé)人等

課程目標(biāo)

幫企業(yè)打造屬于企業(yè)自己的賺錢武器。 讓管理者老板從繁忙的事務(wù)里脫出身來(lái)。

課程內(nèi)容

要想做大、做強(qiáng)外部市場(chǎng)，必須將企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)與管理模式市場(chǎng)化，也就是實(shí)行企業(yè)內(nèi)部的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，各部門之間價(jià)值交換，市場(chǎng)買賣，具體來(lái)講，分之合經(jīng)營(yíng)模式主要解決企業(yè)以下問(wèn)題： 一、如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)銷售額最大化，費(fèi)用最小化的問(wèn)題。 許多經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為，要增加銷售額和產(chǎn)量勢(shì)必增加費(fèi)用，這就是所謂的常識(shí)。但這一常識(shí)已被打破，皇明太陽(yáng)能通過(guò)推行《分之合經(jīng)營(yíng)模式》銷售額增加1倍，利潤(rùn)增加了17倍的佳話就是很好的例證。因?yàn)樗�把“銷售額最大化、費(fèi)用最小化”作為經(jīng)營(yíng)的原點(diǎn)，他以每個(gè)小部門甚至每個(gè)人作為了統(tǒng)計(jì)銷售額與費(fèi)用的單位，并考核每個(gè)小部門或每個(gè)人的所有項(xiàng)目，從而每個(gè)人為增加本部門的銷售、降低費(fèi)用千方百計(jì)、絞盡腦汁的想辦法、出思路。把原本屬于企業(yè)的事、銷售的事，變成了企業(yè)每個(gè)部門每個(gè)人的事情，大大激發(fā)了全員的潛能，創(chuàng)造了利潤(rùn)翻倍的奇跡！ 二、實(shí)現(xiàn)企業(yè)各部門獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算，哪里賺了，哪里賠了，一目了然。 企業(yè)的利潤(rùn)不是來(lái)源于銷售部門，而是來(lái)源于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)部門、各個(gè)環(huán)節(jié)。各部門獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)管理模式，就像土地改革將集體生產(chǎn)管理模式變成了承包到戶生產(chǎn)管理模式，產(chǎn)量、質(zhì)量、積極性會(huì)大幅度提高；而成本、費(fèi)用、浪費(fèi)會(huì)大幅度降低。讓每個(gè)員工找到了當(dāng)老板的心態(tài)，真正做到企業(yè)每個(gè)人為自己干、為自己經(jīng)營(yíng)與管理。同時(shí)以每個(gè)部門甚至每個(gè)人為單位進(jìn)行利潤(rùn)、銷售、費(fèi)用核算時(shí)，使核算的數(shù)據(jù)更準(zhǔn)確、更及時(shí)，每個(gè)人、每個(gè)部門、整個(gè)企業(yè)每天是賺了還是賠了，賺了多少賠了多少都一清二楚，讓企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更加及時(shí)、準(zhǔn)確，老板更放心。徹底改變以往企業(yè)一月一統(tǒng)計(jì)與核算的模式。 三、實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人人都是市場(chǎng)，人人面對(duì)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)模式。 分之合經(jīng)營(yíng)管理模式正是企業(yè)“內(nèi)部市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”的具體體現(xiàn)，它改變了以往只有銷售部門面對(duì)外部市場(chǎng)的局面，從采購(gòu)到銷售各部門各崗位都是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)與核算的經(jīng)營(yíng)單位，通過(guò)采取市場(chǎng)價(jià)格倒推的方式進(jìn)行定價(jià)、定費(fèi)，各部門工序之間商品移動(dòng)都是買賣關(guān)系，共同應(yīng)對(duì)外部市場(chǎng)可能發(fā)生的各種變化，從而讓企業(yè)快速在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中站穩(wěn)腳跟，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力！ 四、解決了“從給老板干變成了給自己干”難題。 以前從管理者到員工嘴上都說(shuō)在“為自己工作”。但骨髓里都是在給老板干。因?yàn)樗麄兲焯煸诤屠习逋妗柏埡屠鲜笥螒颉�，老板在現(xiàn)場(chǎng)就做做樣子，老板一走就偷懶�；�。而推行分之合經(jīng)營(yíng)，將使老板在與不在都一個(gè)樣，各級(jí)管理者在與不在都一個(gè)樣，大家都在認(rèn)真、埋頭自己的工作，忙而不亂，老板們一直期望的理想管理模式真正變成了現(xiàn)實(shí)�，F(xiàn)在如果工作達(dá)不到日清日畢，大家會(huì)主動(dòng)愉快的偷著加班（我們的規(guī)則不鼓勵(lì)員工加班）。所以說(shuō)分之合經(jīng)營(yíng)模式是從骨髓里給管理者和員工注入了瘋狂為自己工作的基因。 五、產(chǎn)量、質(zhì)量、成本和費(fèi)用發(fā)生了天翻地覆的變化。 提高產(chǎn)量，保證質(zhì)量，降低成本和費(fèi)用是企業(yè)家的天職，就是最大限度提高利潤(rùn)。是企業(yè)經(jīng)營(yíng)核心目的之一，是我們當(dāng)老板骨子里的需求，但卻不是其他經(jīng)營(yíng)管理者和員工骨子里的需求。他們無(wú)視、漠視產(chǎn)量、質(zhì)量、成本和費(fèi)用，所以每天喊破嗓子，用盡手段但效果微乎其微。然而分之合經(jīng)營(yíng)模式讓管理者與員工從思想上有了36
度改變，各級(jí)管理者和員工發(fā)自內(nèi)心、自動(dòng)自發(fā)、長(zhǎng)久、長(zhǎng)效的每天都在主動(dòng)改進(jìn)產(chǎn)量、質(zhì)量、成本和費(fèi)用，因此只要運(yùn)用和落實(shí)分之合經(jīng)營(yíng)模式，金融危機(jī)下利潤(rùn)翻番不再是神話。 六、分之合經(jīng)營(yíng)模式，是企業(yè)內(nèi)部的“土地改革”。 企業(yè)建立之初十幾個(gè)人時(shí)，老板一個(gè)人就能管的過(guò)來(lái)，而現(xiàn)在成百上千人了，企業(yè)就像得了腦供血不足，管理越來(lái)越混亂。許多企業(yè)試圖通過(guò)請(qǐng)咨詢公司進(jìn)行企業(yè)管理升級(jí)改造，可咨詢公司到期撤場(chǎng)，企業(yè)一下子回到了解放前，分之合經(jīng)營(yíng)模式在企業(yè)落實(shí)后它完全改變了企業(yè)“土壤”和“大環(huán)境”，它是一種經(jīng)營(yíng)機(jī)制，一旦落實(shí)“完畢”將不可逆轉(zhuǎn)，沒(méi)有回旋余地，讓企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理模式與外部市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)接軌，真正解決了“摁倒葫蘆起來(lái)瓢”的現(xiàn)狀，完全實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部的“土地改革”。 分之合經(jīng)營(yíng)模式讓企業(yè)的老板不再是“掙著賣白菜的錢，操著賣白粉的心”，企業(yè)獲得高利潤(rùn)不再是夢(mèng)想。 “分是聚寶盆，合是搖錢樹(shù)”，分之合經(jīng)營(yíng)模式是未來(lái)十年中國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之路，是企業(yè)做強(qiáng)、做大、做長(zhǎng)的基礎(chǔ)，只要你運(yùn)用并落實(shí)了分之合，您的企業(yè)就距離世界5

強(qiáng)又近了一步。 總而言之，分之合經(jīng)營(yíng)模式是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)面對(duì)金融危機(jī)時(shí)的必然選擇，它解決了企業(yè)只知道《阿米巴經(jīng)營(yíng)》好，卻不知道怎么在企業(yè)落實(shí)的難題。它是盧萬(wàn)通老師曾數(shù)次東渡日本，深入研究稻盛和夫的京瓷經(jīng)營(yíng)模式與其勾兌的結(jié)果，是在國(guó)內(nèi)企業(yè)臨床實(shí)踐的產(chǎn)物，是企業(yè)戰(zhàn)勝金融危機(jī)，打造百年老店的必經(jīng)之路。

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