從技術(shù)走向管理

開(kāi)課地點(diǎn)：	北京、福州
授課時(shí)間：	2010年3月24－25日
授課顧問(wèn)：	Giles
開(kāi)課時(shí)間：	2010-3-24
市場(chǎng)報(bào)價(jià)：	0
購(gòu)買(mǎi)價(jià)格：	0
審核時(shí)間：	我要報(bào)名2010-02-23 15:21:35

　　

學(xué)習(xí)對(duì)象

企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、中試部經(jīng)理、研發(fā)質(zhì)量部經(jīng)理、PMO（項(xiàng)目管理辦公室）主任、走上管理崗位的技術(shù)人員等

課程目標(biāo)

課程背景 根據(jù)我們多年從事研發(fā)管理咨詢(xún)的經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管都是從技術(shù)能力比較強(qiáng)的工程師中提拔起來(lái)的，很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員角色不能轉(zhuǎn)換，過(guò)度關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)；認(rèn)真幫助下屬可是他們并不買(mǎi)賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見(jiàn)，可是他們卻什么都不說(shuō)，不愿意承擔(dān)責(zé)任；上司讓制定工作計(jì)劃，可卻無(wú)從下手；不知道如何分派工作，如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，更不知道如何確保你的團(tuán)隊(duì)不出差錯(cuò)……致使疲憊不堪卻還不能有效達(dá)到整體目標(biāo)。 從一名只對(duì)技術(shù)負(fù)責(zé)的技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)全流程負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理和對(duì)某一專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域負(fù)責(zé)的部門(mén)經(jīng)理，在這個(gè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，技術(shù)人員要實(shí)現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力等是本課程重點(diǎn)探討的內(nèi)容。 培訓(xùn)收益 1.分享講師上百場(chǎng)研發(fā)管理培訓(xùn)的專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)的互動(dòng)幫助學(xué)員理清走向管理的困惑 2.總結(jié)和分析技術(shù)人員從技術(shù)走向管理過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題 3.掌握實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理的過(guò)程中要實(shí)現(xiàn)的幾個(gè)轉(zhuǎn)變 4.了解從技術(shù)走向管理的五個(gè)好習(xí)慣（結(jié)果導(dǎo)向、綜觀全局、聚焦重點(diǎn)、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、集思廣益） 5.掌握與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方法技巧 6.掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個(gè)核心管理技能（目標(biāo)與計(jì)劃、組織與分派工作、 控制與糾偏、領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)） 7.了解成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的幾個(gè)關(guān)鍵要素 8.分享講師數(shù)十個(gè)咨詢(xún)項(xiàng)目的研發(fā)管理的案例資料（模板、表格、樣例……），幫助學(xué)員制 定 Action Plan，使得學(xué)員參訓(xùn)后回到自己的公司能夠很好實(shí)踐 培訓(xùn)方式： 案例分享、實(shí)務(wù)分析、互動(dòng)討論、項(xiàng)目模擬、培訓(xùn)游戲

課程內(nèi)容

一、 案例分析（
.5） 1) 討論：技術(shù)走向管理的煩惱 二、 從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換（1.5） 1) 為什么要從技術(shù)走向管理（背景、原因） 2) 技術(shù)人員的角色定位和素質(zhì)模型 3) 管理人員的角色定位和素質(zhì)模型 ᠋
; 企業(yè)價(jià)值鏈分析、研發(fā)在企業(yè)價(jià)值鏈中的位置 ᠋
; 研發(fā)管理體系的1
大構(gòu)成要素 ᠋
; 研發(fā)管理的分類(lèi)（預(yù)研、技術(shù)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的不同） ᠋
; 有哪些技術(shù)管理職位 4) 技術(shù)型管理者的角色與核心工作（技術(shù)管理者的不是說(shuō)不要技術(shù)，而是層次越高的技術(shù)管理者，越需要技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場(chǎng)敏銳度，而且更需要溝通、管理與領(lǐng)導(dǎo)技能） 5) 技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì) 6) 研發(fā)人員的特點(diǎn) 7) 角色轉(zhuǎn)換過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題分析 ᠋
; 自己解決問(wèn)題到推動(dòng)他人解決問(wèn)題 ᠋
; 剛性和彈性的掌握 ᠋
; 從管事到管人與事的轉(zhuǎn)變； ᠋
; 從發(fā)現(xiàn)問(wèn)題到推動(dòng)解決問(wèn)題的轉(zhuǎn)變； ᠋
; 從好人到灰人的轉(zhuǎn)變； ᠋
; 從標(biāo)準(zhǔn)化到合理化的轉(zhuǎn)變； ᠋
; 從外方內(nèi)方到外圓內(nèi)方的轉(zhuǎn)變； ᠋
; 從自己做事到讓別人做事的轉(zhuǎn)變 ᠋
; 從追求個(gè)人成就感到追求團(tuán)隊(duì)成就感的轉(zhuǎn)變 ᠋
; 從追求真理到把握灰度的轉(zhuǎn)變 8） 角色轉(zhuǎn)換的成長(zhǎng)之路（角色、態(tài)度、知識(shí)、技能） 9） 演練與問(wèn)題討論 三、 從技術(shù)走向管理必備的好習(xí)慣（3.5） 1) 習(xí)慣的價(jià)值與培養(yǎng) 2) 習(xí)慣與原則 3) 習(xí)慣之一：成果導(dǎo)向 ᠋
; 過(guò)程和結(jié)果的關(guān)系 ᠋
; 不同研發(fā)職位應(yīng)完成的結(jié)果 ᠋
; 追求過(guò)程的快樂(lè)還是成果的快樂(lè) ᠋
; 成果導(dǎo)向?qū)ρ邪l(fā)管理者的要求 ᠋
; 研討：研發(fā)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導(dǎo)向？ ᠋
; 點(diǎn)評(píng)：研發(fā)整體資源管理方法論（保證研發(fā)資源整體投入產(chǎn)出比） 4) 習(xí)慣之二：綜觀全局 ᠋
; 對(duì)研發(fā)各級(jí)管理者來(lái)說(shuō)全局在哪里？ ᠋
; 綜觀全局的要求（理解自己在研發(fā)價(jià)值鏈中的位置和貢獻(xiàn)） ᠋
; 建立研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結(jié)合的文化 ᠋
; 研發(fā)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突 ᠋
; 解決這個(gè)沖突的思路 ᠋
; 團(tuán)隊(duì)游戲規(guī)則的建立 ᠋
; 案例研討：管理者在何種情況下可以破例？ ᠋
; 案例研討：研發(fā)團(tuán)隊(duì)提倡什么，反對(duì)什么？ ᠋
; 案例研討：游戲規(guī)則建立中的賞罰基本原則是什么？ ᠋
; 研發(fā)型團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造性文化的建立（鼓勵(lì)創(chuàng)新，鼓勵(lì)犯錯(cuò)誤，鼓勵(lì)創(chuàng)造性） ᠋
; 研發(fā)型團(tuán)隊(duì)規(guī)范性文化的建立（規(guī)范性、紀(jì)律性、過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)性、可制造性、可服務(wù)性、保密性等） ᠋
; 國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀技術(shù)型企業(yè)的文化解剖與比較分析 5) 習(xí)慣之三：聚焦重點(diǎn) ᠋
; 研發(fā)管理人員忙碌卻無(wú)成效的原因剖析 ᠋
; 研發(fā)管理人員的工作分類(lèi)（四個(gè)象限）和時(shí)間管理 ᠋
; 問(wèn)題解答：誰(shuí)都知道應(yīng)當(dāng)按四個(gè)象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？ ᠋
; 討論：對(duì)研發(fā)管理者來(lái)說(shuō)到底什么是重要的工作？領(lǐng)導(dǎo)交代的工作到底屬于哪個(gè)象限？ ᠋
; 案例：李經(jīng)理的工作如何聚焦重點(diǎn) 6) 習(xí)慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢(shì) ᠋
; 不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢(shì) ᠋
; 是發(fā)揮優(yōu)勢(shì)還是克服弱點(diǎn) ᠋
; 發(fā)揮優(yōu)勢(shì)要求我們做到什么 ᠋
; 采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢(shì) 7) 習(xí)慣之五：集思廣益 ᠋
; 小游戲 ᠋
; 怎樣才能使研發(fā)團(tuán)隊(duì)績(jī)效最大化 ᠋
; 研發(fā)團(tuán)隊(duì)合作的5種方式 ᠋
; 因?yàn)椴町悾ㄋ膫�(gè)層次）所以要集思廣益 ᠋
; 差異會(huì)導(dǎo)致沖突嗎？差異與沖突的關(guān)系 ᠋
; 研發(fā)沖突的原因 ᠋
; 為什么研發(fā)人員與測(cè)試人員、QA會(huì)有沖突 ᠋
; 沖突的破壞性和建設(shè)性 ᠋
; 沖突的狀況與組織績(jī)效 ᠋
; 看錄象中的沖突進(jìn)行討論（項(xiàng)目經(jīng)理、QA、下屬的關(guān)系） ᠋
; 集思廣益經(jīng)常使用的方法論（腦力激蕩法、德?tīng)柗疲? 四、 研發(fā)管理者如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通（1.5） 1) 研發(fā)管理者自己溝通能力不強(qiáng)而領(lǐng)導(dǎo)又不懂技術(shù)怎么辦？ 2) 為什么研發(fā)工作自己覺(jué)得開(kāi)展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可？ 3) 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性 4) 無(wú)數(shù)“革命先烈”的教訓(xùn)分享 5) 領(lǐng)導(dǎo)的溝通類(lèi)型 6) 領(lǐng)導(dǎo)的溝通類(lèi)型對(duì)溝通的影響 7) 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的難題（尤其是沒(méi)有技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo)） 8) 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點(diǎn) 9) 高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡的溝通方式 1
) 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式、方法與技巧 11) 與領(lǐng)導(dǎo)溝通謹(jǐn)慎換位思考 12) 向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)方式和工具 13) 匯報(bào)會(huì)上領(lǐng)導(dǎo)常問(wèn)的問(wèn)題分類(lèi) 14) 為什么領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)上總是不斷追著問(wèn)？ 15) 高層管理者對(duì)研發(fā)的溝通信息需求（開(kāi)發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況）詳細(xì)介紹和模板演示 16) 分辨領(lǐng)導(dǎo)的真正需求 17) 要想成功從技術(shù)走向管理首先做個(gè)成功的下屬 18) 如何做個(gè)成功的下屬 19) 研討：學(xué)習(xí)本單元的體會(huì)列出以后改進(jìn)的三個(gè)要點(diǎn) 五、 從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之一：目標(biāo)與計(jì)劃（1.
） 1) 目標(biāo)對(duì)我們的影響 2) 個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的關(guān)系 3) 如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門(mén)和研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo) 4) 研發(fā)部門(mén)和項(xiàng)目的目標(biāo)如何分解到個(gè)人 5) 如何幫助下屬制定工作目標(biāo) 6) 目標(biāo)的制定與下達(dá)（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC）） 7) 研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)為什么不容易SMART 8) 為什么培訓(xùn)了很多次SMART研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)還是做不到SMART 9) 研發(fā)工作計(jì)劃的PDCA循環(huán) 1
) 產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃和產(chǎn)品計(jì)劃、版本計(jì)劃、特性計(jì)劃之間的關(guān)系 11) 研發(fā)流程與計(jì)劃的關(guān)系 12) 研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定的流程 13) PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT 14) 為什么研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃不用PERT圖 15) 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃如何分成四級(jí)（這四級(jí)計(jì)劃的責(zé)任主體和制定時(shí)間點(diǎn)） 16) 研發(fā)計(jì)劃與資源計(jì)劃的管理 17) 資源計(jì)劃指導(dǎo)書(shū)舉例 18) 資源實(shí)施對(duì)開(kāi)發(fā)進(jìn)度的影響 19) 演練：每個(gè)小組制定一個(gè)半年計(jì)劃，發(fā)表！ 六、 從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之二：組織與分派工作（2.
） 1) 常見(jiàn)研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點(diǎn) 2) 如何對(duì)研發(fā)工作進(jìn)行分解 3) 給研發(fā)人員分派工作的原則 4) 給研發(fā)人員分派工作的步驟 5) 給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問(wèn)題 6) 研發(fā)溝通管理的內(nèi)容 7) 溝通的目的與功能 8) 溝通的種類(lèi)與方式 9) 有效溝通的障礙/約哈里窗 1
) 面對(duì)面溝通避免的小動(dòng)作 11) 如何給其它部門(mén)分派研發(fā)工作 12) 研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析 13) 研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問(wèn)題、原因和克服 14) 給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項(xiàng)目與團(tuán)隊(duì)前途 15) 目標(biāo)共享與任務(wù)分配（目標(biāo)的共享化、目標(biāo)的承諾化、目標(biāo)的系統(tǒng)化、任務(wù)分配的原則、分配時(shí)的抗拒處理、分配時(shí)的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結(jié)果反饋） 16) 給研發(fā)技術(shù)人員空間（猴子管理、授權(quán)的五個(gè)原則、共享與參與管理） 17) 活動(dòng)演練 3
分鐘：撲克游戲——上中下三層互動(dòng)（體驗(yàn)：管理對(duì)人與對(duì)事，三層角色定位，目標(biāo)下達(dá)，控制與跟蹤，愿景與目標(biāo)共享，結(jié)果反饋等） 18) 案例研討：研發(fā)技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的成員常被迫承擔(dān)緊急的項(xiàng)目周期，該如何處理？ 19) 案例研討：給予研發(fā)技術(shù)人員的空間到底多大，犯什么樣的錯(cuò)誤可以接受？ 2
) 案例研討：任務(wù)下達(dá)后完成得不好但因?yàn)槭桥龅嚼щy又怎么處理？ 21) 案例研討：一個(gè)人承擔(dān)多個(gè)項(xiàng)目遇到資源沖突怎么辦 22) 案例研討：兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)不一致，怎么辦？ 七、 從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之三：控制與糾偏（1.5） 1) 研發(fā)工作為什么難以控制 2) 研發(fā)工作的問(wèn)題管理與風(fēng)險(xiǎn)管理 3) 研發(fā)工作追蹤的步驟 4) 研發(fā)工作控制方法之一：會(huì)議（具體操作與模板） 5) 研發(fā)工作控制方法之二：報(bào)告機(jī)制（具體操作與模板） 6) 研發(fā)工作控制方法之三：審計(jì)（具體操作與模板） 7) 研發(fā)工作控制方法之四：合同書(shū)與任務(wù)書(shū)（具體操作與模板） 8) 研發(fā)工作控制方法之五：預(yù)警系統(tǒng)（具體操作與模板） 9) 研發(fā)工作控制方法之六：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)（具體操作與模板） 1
) 研發(fā)工作控制方法之七：測(cè)評(píng)（具體操作與模板） 11) 研發(fā)工作控制方法之八：非正規(guī)控制（具體操作與模板） 12) 研發(fā)工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標(biāo)、PCB） 13) 研發(fā)部門(mén)中的“因人而異”的管理方法 ᠋
; 白金法則 ᠋
; 如何管理你團(tuán)隊(duì)性格特征不同的下屬 ᠋
; 案例分析：如何考察與識(shí)別有管理潛力的技術(shù)型部屬？ ᠋
; 尊重研發(fā)技術(shù)人員個(gè)性的溝通模式與方法 ᠋
; 如何揉合技術(shù)型團(tuán)隊(duì)？ ᠋
; 案例研討：如何管理技術(shù)型團(tuán)隊(duì)中的悍將、潤(rùn)滑油、老黃牛型的部屬？ 14) 研發(fā)財(cái)經(jīng)與成本管理的最佳實(shí)踐 15) 研發(fā)費(fèi)用和成本的控制要點(diǎn) 16) 貫穿開(kāi)發(fā)全流程的研發(fā)費(fèi)用跟蹤和控制要點(diǎn) 17) 研發(fā)費(fèi)用管理的全流程 18) 設(shè)計(jì)成本的管理方法——目標(biāo)成本法及應(yīng)用 19) 產(chǎn)品生命周期成本的定義與溝通要素 2
) 如何控制產(chǎn)品生命周期成本 21) 如何從財(cái)務(wù)和投資角度控制研發(fā)多項(xiàng)目資源 22) 關(guān)于控制的誤區(qū)（用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾） 23) 關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力 八、 從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之四：領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)（2.
） 1) 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威力的來(lái)源 2) 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)展個(gè)人魅力 3) 如何針對(duì)不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進(jìn)行情景領(lǐng)導(dǎo) 4) 討論：如何增進(jìn)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和士氣 5) 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何授權(quán) 6) 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何輔導(dǎo)下屬和培養(yǎng)接班人 7) 研發(fā)人員的考核與激勵(lì)（專(zhuān)題講解） 8) 建立功能型團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)面向結(jié)果的績(jī)效考核辦法 ᠋
; 定性與定量考核法； ᠋
; 有效理解結(jié)果、過(guò)程、投入的考核之間的關(guān)系； ᠋
; 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法（KPI法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí) ᠋
; 平衡計(jì)分卡考核法（BSC法）：模板、業(yè)界案例 ᠋
; 個(gè)人業(yè)務(wù)承諾法（PBC法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí) ᠋
; 考核流程與36
度考核法：業(yè)界案例比較分析 ᠋
; 末位淘汰法 ᠋
; 各層次技術(shù)人員考核要求及關(guān)鍵內(nèi)容 ᠋
; 績(jī)差人員以及績(jī)優(yōu)人員的績(jī)效評(píng)價(jià)面談方法 ᠋
; 國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)案例與模板研討 9) 研發(fā)技術(shù)型人才的培育與任職資格管理 ᠋
; 研發(fā)技術(shù)型人才的素質(zhì)模型與特點(diǎn) ᠋
; 培育部屬（輔導(dǎo)的7步結(jié)構(gòu)、研發(fā)技術(shù)人員積極意愿度的培育、能力度的培育、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型新手、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型骨干與高端人才） ᠋
; 任職資格管理（雙階梯職業(yè)通道模型、任職資格的目的與作用、任職資格的體系與標(biāo)準(zhǔn)、認(rèn)證與成長(zhǎng)職涯發(fā)展） ᠋
; 基于任職資格的研發(fā)技術(shù)型人員的培訓(xùn)實(shí)習(xí)體系 ᠋
; 專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才和專(zhuān)業(yè)技術(shù)管理人才（系統(tǒng)工程師、QA、項(xiàng)目經(jīng)理等）的正式培養(yǎng)機(jī)制—資源池 1
) 研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)方法 ᠋
; 研發(fā)技術(shù)型人才的需要 ᠋
; 案例研討：研發(fā)技術(shù)型人才受什么因素激勵(lì)？ ᠋
; 案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的士氣受哪些因素影響？ ᠋
; 案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的凝聚力受哪些因素影響？ ᠋
; 管理者的紅黑臉?lè)椒ǎ▌渍�、鮮花、鼓勵(lì)、期望、贊美；警告、批評(píng)、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等） ᠋
; 案例研討：如何對(duì)技術(shù)型部屬使用紅臉？ ᠋
; 案例研討：如何對(duì)技術(shù)型部屬使用黑臉？ ᠋
; 案例研討：能干的技術(shù)型部屬犯了錯(cuò)誤如何處理？ ᠋
; 案例研討：如何在能力比你強(qiáng)的技術(shù)型部屬中樹(shù)立你的威信？ ᠋
; 研發(fā)技術(shù)型人員的物質(zhì)型激勵(lì)：金手銬、薪酬包組合、組合結(jié)構(gòu)、薪酬分配、薪酬梯級(jí)、工資獎(jiǎng)金比例 ᠋
; 資力能力及報(bào)酬的關(guān)系、業(yè)界案例 ᠋
; 技術(shù)人員離職的征兆管理以及如何留住有價(jià)值的知識(shí)型員工 11) 演練與討論 九、 成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵（
.5） 1) 成功的實(shí)現(xiàn)角色換位 2) 管理技能的培養(yǎng) 3) 個(gè)人修煉（習(xí)慣、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通能力） 4) 組織的融合和團(tuán)隊(duì)的打造 給剛走上管理崗位的技術(shù)人員推薦的書(shū)籍和電影

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