集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）

開課地點(diǎn)：	深圳
授課時間：	2011年9月23-24日
授課顧問：	胡紅衛(wèi)
開課時間：	2011-9-23
市場報(bào)價(jià)：	0
購買價(jià)格：	0
審核時間：	我要報(bào)名2011-08-16 17:22:18

　　

學(xué)習(xí)對象

企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)副總、總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)骨干、各部門主管、企管人員等

課程目標(biāo)

集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）

課程內(nèi)容

1. 產(chǎn)品研發(fā)面臨的挑戰(zhàn)和問題 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解貴公司研發(fā)管理的現(xiàn)狀及典型問題，明確改進(jìn)方向 1.1. 中國企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)方面面臨的挑戰(zhàn) 1.2. 中國企業(yè)研發(fā)管理的十大典型問題 1.2.1. 未形成正確、系統(tǒng)的研發(fā)理念 1.2.2. 缺乏前瞻性的、有效的產(chǎn)品規(guī)劃 1.2.3. 在開發(fā)過程中缺乏投資決策評審 1.2.4. 職能化結(jié)構(gòu)帶來的協(xié)調(diào)困難 1.2.5. 不規(guī)范、不一致、接力式/串行的開發(fā)流程 1.2.6. 項(xiàng)目管理薄弱 1.2.7. 技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)未分離 1.2.8. 缺乏CBB及經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累和共享機(jī)制 1.2.9. 研發(fā)人員職業(yè)化素質(zhì)不足，缺乏有效培養(yǎng) 1.2.1
. 缺乏有效的研發(fā)考評與激勵機(jī)制 1.3. 研發(fā)管理體系的水平等級劃分及演進(jìn) 1.3.1. 級別1：非正式的管理 1.3.2. 級別2：優(yōu)秀的功能 1.3.3. 級別3：優(yōu)秀的項(xiàng)目 1.3.4. 級別4：優(yōu)秀的組合 1.3.5. 級別5：世界級的研發(fā)能力 1.4. 各級別的特征 1.4.1. 級別1的特征（游擊隊(duì)）：沒有明確的成功標(biāo)準(zhǔn)、非正式的、隨意的、無原則性、流于形式 1.4.2. 級別2的特征（各自為戰(zhàn)）：不一致的目標(biāo)、職能完整、協(xié)調(diào)困難、被動響應(yīng)市場 1.4.3. 級別3的特征（協(xié)同作戰(zhàn)）：共同目標(biāo)、跨部門協(xié)同、高效運(yùn)行、前瞻性的規(guī)劃 1.4.4. 級別4的特征（后臺支撐）：產(chǎn)品平臺杠桿利用、平臺化開發(fā)模式、流程成為競爭優(yōu)勢 1.4.5. 級別5的特征（聯(lián)合艦隊(duì)）：全球領(lǐng)先視野和能力、跨企業(yè)創(chuàng)新、全球化創(chuàng)新、技術(shù)突破 1.5. 研討：貴公司產(chǎn)品研發(fā)處于何級別？存在的典型問題是什么？ 2. IPD的核心思想及整體框架 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解IPD的精髓，對研發(fā)管理全面、系統(tǒng)思考及把握 2.1. IPD的核心思想 2.1.1. 產(chǎn)品開發(fā)是投資行為 2.1.2. 基于市場的創(chuàng)新 2.1.3. 基于平臺的異步開發(fā)模式和重用策略 2.1.4. 技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離 2.1.5. 跨部門協(xié)同 2.1.6. 結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程 2.1.7. 產(chǎn)品線與能力線并重 2.1.8. 職業(yè)化人才梯隊(duì)建設(shè) 2.2. IPD的整體框架 2.2.1. 產(chǎn)品全生命周期流程：產(chǎn)品戰(zhàn)略流程、市場管理流程、產(chǎn)品/技術(shù)開發(fā)流程、生命周期流程 2.2.2. 跨職能團(tuán)隊(duì) 2.2.2.1. IPMT（集成組合管理團(tuán)隊(duì)） 2.2.2.2. PMT（組合管理團(tuán)隊(duì)） 2.2.2.3. PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)） 2.2.2.4. TDT（技術(shù)/平臺開發(fā)團(tuán)隊(duì)） 2.2.2.5. LMT（生命周期管理團(tuán)隊(duì)） 2.2.3. 支撐性的子流程體系 2.2.4. 基于KPI體系的績效管理 2.2.5. IPD工具（業(yè)務(wù)、技術(shù)） 2.3. IPD的方法論體系——8大方法論 2.3.1. 投資組合方法論 2.3.2. 客戶需求分析方法論 2.3.3. 基于平臺的異步開發(fā)和重用方法論 2.3.4. 結(jié)構(gòu)化流程方法論 2.3.5. 項(xiàng)目和管道管理方法論 2.3.6. 跨部門團(tuán)隊(duì)方法論 2.3.7. 基于衡量標(biāo)準(zhǔn)的評估和改進(jìn)方法論 2.3.8. 職業(yè)化人才梯隊(duì)培養(yǎng)方法論 2.4. IPD實(shí)施給企業(yè)帶來的典型好處 產(chǎn)品投入市場時間縮短4
％～6
％； 產(chǎn)品開發(fā)浪費(fèi)減少5
％～8
％； 產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高25％～3
％； 新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加1

％ 3. 產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的步驟及方法，對如何“做正確的事情”建立全局思路 3.1. 產(chǎn)品戰(zhàn)略的層次劃分——產(chǎn)品戰(zhàn)略金字塔 3.1.1. 核心戰(zhàn)略愿景 3.1.2. 產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略 3.1.3. 產(chǎn)品線戰(zhàn)略 3.1.4. 新產(chǎn)品開發(fā) 3.2. 如何確定核心戰(zhàn)略愿景 3.2.1. 核心戰(zhàn)略愿景的概念、意義 3.2.2. 案例：華為的核心戰(zhàn)略愿景 3.2.3. 案例：邁瑞如何提煉核心戰(zhàn)略愿景 3.2.4. 案例：APPLE的核心戰(zhàn)略愿景 3.3. 產(chǎn)品平臺的概念 3.4. 產(chǎn)品平臺與技術(shù)、產(chǎn)品線、產(chǎn)品之間的關(guān)系 3.5. 不同產(chǎn)品類型的產(chǎn)品平臺示例 3.5.1. 示例：數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品線的產(chǎn)品平臺 3.5.2. 示例：計(jì)費(fèi)系統(tǒng)的產(chǎn)品平臺 3.5.3. 示例：吸油煙機(jī)的產(chǎn)品平臺 3.6. 產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略規(guī)劃的方法、步驟 3.6.1. 產(chǎn)品平臺整合及梳理 3.6.2. 下一代產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略 3.6.3. 衍生產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略 3.6.4. 新產(chǎn)品線的產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略 3.7. 異步開發(fā)模式和CBB（共用構(gòu)建模塊） 3.8. 產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃的流程——市場管理（MM）流程 3.8.1. 市場管理（MM）的概念 3.8.2. 市場管理流程的六個步驟 3.8.2.1. 理解市場 3.8.2.2. 市場細(xì)分 3.8.2.3. 組合分析 3.8.2.4. 制定細(xì)分市場的業(yè)務(wù)計(jì)劃 3.8.2.5. 整合及優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃 3.8.2.6. 管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評估績效 3.9. 產(chǎn)品線規(guī)劃的輸出 3.9.1. 產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃 3.9.1.1. 示例：IC產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃 3.9.1.2. 示例：智能網(wǎng)產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃 3.9.2. 產(chǎn)品線項(xiàng)目組合 3.9.2.1. 示例：視頻會議產(chǎn)品線項(xiàng)目組合 3.9.2.2. 示例：光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線項(xiàng)目組合 3.9.3. 產(chǎn)品線路標(biāo)（產(chǎn)品、平臺、技術(shù)） 3.9.3.1. 示例：OSS產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃 3.9.3.2. 示例：視頻會議產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃 3.9.4. 項(xiàng)目任務(wù)書（CHARTER） 3.9.4.1. 示例：消費(fèi)類電子產(chǎn)品的項(xiàng)目任務(wù)書 3.9.4.2. 示例：通信設(shè)備產(chǎn)品的項(xiàng)目任務(wù)書 3.1
. 案例分析：H公司GSM產(chǎn)品線規(guī)劃的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn) H公司GSM產(chǎn)品線規(guī)劃中，有哪些做法值得借鑒？ H公司GSM產(chǎn)品線發(fā)展不理想，有那些教訓(xùn)值得吸�。� 結(jié)合貴公司的情況，對產(chǎn)品規(guī)劃工作有何建議？ 4. 業(yè)務(wù)決策評審 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解產(chǎn)品決策評審的概念，掌握如何進(jìn)行及時、有效的決策評審，減少產(chǎn)品開發(fā)的浪費(fèi)；明確高層在產(chǎn)品開發(fā)中的角色及職責(zé) 4.1. 缺乏產(chǎn)品開發(fā)決策評審的危害及后果 4.1.1. 示例：在不同階段取消開發(fā)項(xiàng)目而損失的投資額 4.1.2. 示例：J公司缺乏業(yè)務(wù)決策評審的代價(jià) 4.2. 新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)特征，分階段進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)決策評審的目的、意義 4.3. 產(chǎn)品開發(fā)過程中的四個業(yè)務(wù)決策評審點(diǎn)（DCP） 4.3.1. 概念決策評審（CDCP） 4.3.2. 計(jì)劃決策評審（PDCP） 4.3.3. 可獲得性決策評審（ADCP） 4.3.4. 退出決策評審(LDCP) 4.4. 業(yè)務(wù)決策評審運(yùn)作 4.4.1. WHO？——誰來決策 4.4.1.1. PDT負(fù)責(zé)提出決策建議 4.4.1.2. IPMT負(fù)責(zé)評審和決策 4.4.1.3. IPMT的構(gòu)成及職責(zé)劃分 4.4.1.4. 如何有效運(yùn)作IPMT？ 4.4.2. WHEN？——何時決策 4.4.3. WHAT？——決策什么 4.4.3.1. 產(chǎn)品業(yè)務(wù)計(jì)劃書 4.4.3.2. 如何編制產(chǎn)品業(yè)務(wù)計(jì)劃書 4.4.4. HOW？——如何決策 4.4.4.1. 各決策評審點(diǎn)的要點(diǎn) 4.4.4.2. 各決策評審點(diǎn)的評審要素（Checklist） 4.4.4.3. 決策的程序 4.4.4.4. 決策評審會議 4.4.4.5. 決策結(jié)果（繼續(xù)、取消、改變方向） 4.5. 產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)決策低效的原因 4.6. 研討：企業(yè)如何建立高效的業(yè)務(wù)決策評審機(jī)制 在貴公司目前的產(chǎn)品開發(fā)流程中，有哪些決策評審點(diǎn)？ 各個決策評審點(diǎn)的決策要素是什么？ 決策過程存在什么問題，怎么改進(jìn)？ 5. IPD組織平臺 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解如何構(gòu)建IPD組織平臺，如何建立及運(yùn)作跨部門團(tuán)隊(duì)；掌握促進(jìn)部門協(xié)作順暢的措施；了解如何培養(yǎng)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理；如何對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化 5.1. 產(chǎn)品開發(fā)組織結(jié)構(gòu)的多種形式 5.1.1. 職能制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點(diǎn) 5.1.1.1. 職能制組織的優(yōu)點(diǎn) 5.1.1.2. 職能制組織的缺點(diǎn) 5.1.1.3. 示例：R公司的職能制組織結(jié)構(gòu) 5.1.2. 項(xiàng)目制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點(diǎn) 5.1.2.1. 項(xiàng)目制組織的優(yōu)點(diǎn) 5.1.2.2. 項(xiàng)目制組織的缺點(diǎn) 5.1.2.3. 示例：G公司項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu) 5.1.3. 矩陣制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點(diǎn) 5.1.3.1. 輕度矩陣結(jié)構(gòu) 5.1.3.2. 重度矩陣結(jié)構(gòu) 5.1.3.3. 平衡矩陣結(jié)構(gòu) 5.1.3.4. 輕度矩陣結(jié)構(gòu)與重度矩陣結(jié)構(gòu)的比較 5.1.3.5. 矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 5.1.3.6. 矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) 5.1.3.7. 示例：M公司平衡矩陣組織結(jié)構(gòu) 5.1.3.8. 示例：F公司重度矩陣組織結(jié)構(gòu) 5.2. 產(chǎn)品開發(fā)組織常見問題及影響 5.2.1. 不真正關(guān)注客戶需求（“我們按照市場部提出的要求開發(fā)產(chǎn)品”） 5.2.2. 各自為政，“各人自掃門前雪”(“你們的事情，而不是我們的事情…”) 5.2.3. 簽字審批手續(xù)繁雜，沒完沒了地轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，造成機(jī)構(gòu)臃腫 5.2.4. 決策緩慢，或者決策不當(dāng)(踢皮球,嗓門或權(quán)力大的人進(jìn)行決策) 5.2.5. 協(xié)調(diào)溝通困難，各執(zhí)己見(每個部門都認(rèn)為自己是正確的） 5.2.6. 關(guān)注所謂的部門利益，而不是公司產(chǎn)品的整體表現(xiàn) 5.2.7. …… 5.3. IPD組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) 5.3.1. 產(chǎn)品線與資源線交叉的重度矩陣結(jié)構(gòu) 5.3.2. 產(chǎn)品線組織模式 5.3.3. 產(chǎn)品經(jīng)理的角色及職責(zé) 5.3.4. 高層決策團(tuán)隊(duì) 5.3.5. 重量級的跨部門團(tuán)隊(duì) 5.4. IPD跨部門產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）的組織形式 5.4.1. PDT經(jīng)理（核心組組長） 5.4.2. PDT代表（核心成員） 5.4.3. PDT外圍組成員 5.5. PDT在組織結(jié)構(gòu)中的位置，示例 5.6. PDT與職能部門之間的關(guān)系 5.7. PDT中的角色構(gòu)成，各主要角色的職責(zé) 5.7.1. 示例：W公司PDT的角色構(gòu)成 5.7.2. 示例：K公司PDT的角色構(gòu)成 5.7.3. PDT經(jīng)理的職責(zé) 5.7.4. PDT代表的職責(zé) 5.7.5. PDT外圍成員的職責(zé) 5.7.6. 職能部門經(jīng)理的職責(zé) 5.8. IPD對PDT經(jīng)理的技能要求 5.8.1. 業(yè)務(wù)才干 5.8.2. 開發(fā)技能 5.8.3. 市場技能 5.8.4. 項(xiàng)目管理能力 5.8.5. 團(tuán)隊(duì)合作技能 5.9. 如何培養(yǎng)PDT經(jīng)理 5.9.1. 周邊部門鍛煉（如：市場部、用戶服務(wù)部、制造部等），提高產(chǎn)品全流程意識和技能 5.9.2. 參加項(xiàng)目經(jīng)理知識和技能培訓(xùn) 5.9.3. 通過在項(xiàng)目經(jīng)理助理等崗位上進(jìn)行培訓(xùn)，獲取經(jīng)驗(yàn) 5.9.4. 與一些具有你想學(xué)習(xí)的技能的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行探討 5.9.5. 自我批評總結(jié)，不斷學(xué)習(xí)總結(jié)，改正錯誤 5.9.6. 最根本的在于賦予充分的責(zé)權(quán)，敢于壓擔(dān)子 5.1
. 不同企業(yè)如何建立適合IPD運(yùn)作的組織平臺 5.1
.1. 如何從職能制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)檫m合IPD運(yùn)作的矩陣結(jié)構(gòu) 5.1
.2. 如何從項(xiàng)目式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)檫m合IPD運(yùn)作的矩陣結(jié)構(gòu) 5.1
.3. 如何搭建產(chǎn)品線組織 5.11. 案例分析：K公司矩陣結(jié)構(gòu)運(yùn)作 各產(chǎn)品管理部的產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)如何定位？ 應(yīng)采取哪些措施，使矩陣結(jié)構(gòu)有效運(yùn)作？ 需要什么樣的文化導(dǎo)向以支持新的組織架構(gòu)和運(yùn)作？ 6. IPD結(jié)構(gòu)化流程 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握制定結(jié)構(gòu)化、可操作的研發(fā)流程體系的思路及方法；了解產(chǎn)品開發(fā)流程最佳實(shí)踐；理解主流程/階段流程與支撐流程的關(guān)系；掌握制定關(guān)鍵支撐流程的要點(diǎn) 6.1. 結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程 6.1.1. 結(jié)構(gòu)化的概念 6.1.2. 產(chǎn)品開發(fā)流程的層次和階段劃分 6.1.3. 流程結(jié)構(gòu)化不足的征兆 6.1.4. 產(chǎn)品開發(fā)流程缺乏結(jié)構(gòu)化的危害、示例 6.1.5. 在非結(jié)構(gòu)化和過于結(jié)構(gòu)化之間取得平衡 6.2. 并行的產(chǎn)品開發(fā)流程 6.2.1. 并行的概念 6.2.2. 兩個層出的并行 6.3. 企業(yè)研發(fā)流程的整體框架 6.4. IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的層次劃分 6.4.1. IPD開發(fā)流程概覽（袖珍卡） 6.4.2. IPD階段流程 6.4.3. 支撐性子流程 6.4.4. 操作指導(dǎo)/模板/表格 6.5. IPD各階段流程介紹 6.5.1. 概念階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動）、示例 6.5.2. 計(jì)劃階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動）、示例 6.5.3. 開發(fā)階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動）、示例 6.5.4. 發(fā)布階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動）、示例 6.5.5. 驗(yàn)證階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動）、示例 6.5.6. 生命周期階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動）、示例 6.6. 階段流程交付件形式 6.6.1. 階段性流程圖 6.6.2. 角色和職責(zé) 6.6.3. 活動描述 6.6.4. 模板/表格 6.6.5. WBS 1/2/3/4級項(xiàng)目計(jì)劃模板 6.7. IPD與CMMI的關(guān)系、IPD-CMMI體系介紹 6.8. IPD支撐性子流程簡介 6.8.1. 系統(tǒng)工程子流程 6.8.2. 硬件開發(fā)子流程 6.8.3. 軟件開發(fā)子流程 6.8.4. 測試子流程 6.8.5. 項(xiàng)目管理流程 6.8.6. 技術(shù)評審流程 6.8.7. 需求管理流程 6.8.8. 配置管理流程 6.8.9. 文檔管理流程 6.8.1
. 新器件選購流程 6.8.11. 質(zhì)量問題及報(bào)告流程 6.8.12. 外協(xié)管理流程 6.8.13. …… 6.9. IPD關(guān)鍵支撐性流程之一——技術(shù)評審 6.9.1. 缺乏技術(shù)評審的危害與后果，示例 6.9.2. 技術(shù)評審點(diǎn)的設(shè)置、各技術(shù)評審點(diǎn)的內(nèi)容 6.9.3. 三層技術(shù)評審體系 6.9.4. 技術(shù)評審的過程 6.9.5. 技術(shù)評審原則 6.9.6. 如何建立高效的技術(shù)評審機(jī)制 6.9.7. 案例：Z公司技術(shù)評審規(guī)范 6.1
. IPD關(guān)鍵支撐性流程之二——項(xiàng)目管理 6.1
.1. 項(xiàng)目管理與IPD主流程的關(guān)系 6.1
.2. IPD項(xiàng)目管理的特點(diǎn) 6.1
.3. 嚴(yán)格按照活動進(jìn)行WBS分解 6.1
.4. WBS 1/2/3/4級模板演示 6.1
.5. 如何做好IPD項(xiàng)目管理 6.11. IPD關(guān)鍵支撐性流程之三——需求管理 6.11.1. IPD需求管理的重要作用 6.11.2. E2E的需求管理流程 6.11.3. 需求管理子流程 6.11.4. 需求管理的5個步驟 6.11.5. 需求工程方法論 6.11.6. $APPEALS——關(guān)鍵的需求收集及分析工具 6.11.7. 示例：某產(chǎn)品包的需求列表 6.11.8. 如何做好IPD需求管理 6.12. 產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化的幾個常見問題 6.12.1. 缺少執(zhí)行流程的文化 6.12.2. 一把手對研發(fā)流程建設(shè)不重視 6.12.3. 為認(rèn)證而認(rèn)證 6.12.4. 閉門造車 6.12.5. 沒有指定流程責(zé)任人 6.12.6. 流程培訓(xùn)不足 6.12.7. 沒有流程審計(jì) 6.12.8. 沒有持續(xù)優(yōu)化 6.12.9. IT固化不夠 6.13. 不同行業(yè)、企業(yè)不同發(fā)展階段的產(chǎn)品開發(fā)流程有何不同 6.13.1. 示例：系統(tǒng)級產(chǎn)品的開發(fā)流程 6.13.2. 示例：機(jī)電產(chǎn)品的開發(fā)流程 6.13.3. 示例：軟件產(chǎn)品的開發(fā)流程 6.13.4. 示例：消費(fèi)類電子產(chǎn)品的開發(fā)流程 6.13.5. 示例：項(xiàng)目型產(chǎn)品的開發(fā)流程 6.13.6. 創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)流程建設(shè) 6.13.7. 成長期企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)流程建設(shè) 6.13.8. 成熟期企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)流程建設(shè) 6.14. 研討：企業(yè)如何建立適合自己的IPD流程 分析企業(yè)目前的研發(fā)流程現(xiàn)狀 確定研發(fā)流程的建設(shè)目標(biāo) 如何分步設(shè)計(jì)并實(shí)施IPD流程 7. 研發(fā)績效及薪酬管理 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解研發(fā)績效的特點(diǎn)及操作辦法；學(xué)習(xí)如何有效激勵研發(fā)人員 7.1. 案例分析：DM公司的研發(fā)績效考核 7.2. 研發(fā)績效管理的特點(diǎn) 7.2.1. 研發(fā)工作是一種創(chuàng)造性勞動，其任務(wù)及目標(biāo)難以量化 7.2.2. 研發(fā)成果受很多因素的影響，具有很強(qiáng)不確定性 7.2.3. 在不同研發(fā)部門、不同項(xiàng)目、不同專業(yè)人員之間，績效的可比性不強(qiáng) 7.2.4. 研發(fā)的最終結(jié)果（新產(chǎn)品 銷售 收入、利潤等）具有滯后性，不可能在當(dāng)期評價(jià) 7.2.5. 研發(fā)人員的角色是多樣化的，工作是復(fù)雜的 7.2.6. 研發(fā)工作具有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)性質(zhì) 7.2.7. 研發(fā)人員具有內(nèi)向、敏感、較真、希望得到認(rèn)可等個性特點(diǎn) 7.2.8. 研發(fā)主管對于下屬的工作內(nèi)容往往不如下屬更專業(yè)和深入，而且往往拉不開面子 7.3. 研發(fā)KPI指標(biāo)體系制定的方法 7.3.1. 明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo) 7.3.2. 確定公司的KRA及KPI 7.3.3. 將公司KRA及KPI分解到部門，找出部門KPI（備選） 7.3.4. 列出與部門職責(zé)相關(guān)的流程，識別這些流程的衡量指標(biāo)，找出關(guān)聯(lián)到部門的KPI（備選） 7.3.5. 將以上兩步驟識別的KPI匯總在一起，形成部門備選的KPI集合 7.3.6. 對部門備選的KPI指標(biāo)進(jìn)行審查、篩選和確定 7.3.7. 制作部門KPI管理表 7.4. 研發(fā)績效管理的過程 7.4.1. 制定績效目標(biāo)及計(jì)劃 7.4.1.1. 如何設(shè)定KPI目標(biāo) 7.4.1.2. 如何設(shè)定定性工作目標(biāo) 7.4.1.3. SMART原則 7.4.2. 進(jìn)行績效輔導(dǎo) 7.4.3. 實(shí)施績效考核及反饋 7.4.4. 應(yīng)用考核結(jié)果 7.5. 基于矩陣組織的績效考核模式 7.5.1. 部門考核與項(xiàng)目考核 7.5.2. 一考、二考、三考（一級考核、二級考核、三級考核） 7.5.3. 研發(fā)人員的績效考核程序 7.5.4. 如何建立項(xiàng)目經(jīng)理和部門經(jīng)理在考核方面的信任 7.6. 研發(fā)人員薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 7.6.1. 薪酬政策 7.6.1.1. 根據(jù)職位等級和職位信任能力確定工資；根據(jù)績效確定獎金。 7.6.1.2. 較高的固定薪酬+較低的浮動薪酬，越高層浮動比例越大。 7.6.1.3. 技術(shù)人員的薪酬達(dá)到甚至超過管理人員。 7.6.2. 獎金形式 7.6.2.1. 項(xiàng)目獎 7.6.2.2. 季度獎 7.6.2.3. 年終獎 7.6.2.4. 效益提成 7.6.3. 長期激勵：針對核心人員實(shí)行長期激勵 7.7. 研發(fā)工資模式 7.7.1. 職位評估與職位等級 7.7.2. 職位工資框架 7.7.3. 研發(fā)人員的職位技能工資體系 7.8. 項(xiàng)目獎模式與季度獎/年終獎模式的比較 7.8.1. 項(xiàng)目獎的優(yōu)點(diǎn)與弊端 7.8.2. 項(xiàng)目獎最根本的弊端是對研發(fā)文化不利 7.8.3. 季度獎/年終降的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn) 7.8.4. 國內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)的研發(fā)人員薪酬模式 7.9. 如何真正有效地激勵研發(fā)人員？ 7.9.1. 給予發(fā)展前景和機(jī)會 7.9.2. 充分認(rèn)同其價(jià)值的報(bào)酬策略 7.9.3. 給員工更多的自由空間 7.9.4. 讓員工承擔(dān)更大的責(zé)任 7.9.5. 充分的信任 7.9.6. 關(guān)注和溝通 7.9.7. 尊重員工的工作 7.9.8. 表彰他們的成績(證書、榮譽(yù)、獎牌) 7.9.9. 在里程碑和完成時慶祝他們的勝利 8. 如何成功實(shí)施IPD 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況階段性實(shí)施IPD的策略及方法；了解IPD實(shí)施過程中存在的問題及應(yīng)對措施；了解變革管理的方法 8.1. 怎樣根據(jù)企業(yè)研發(fā)管理現(xiàn)狀采用不同的IPD實(shí)施策略 8.1.1. 局部改進(jìn) 8.1.2. 實(shí)施部門級IPD 8.1.3. 實(shí)施企業(yè)級IPD 8.2. 實(shí)施IPD變革的風(fēng)險(xiǎn)、可能遇到的困難及對策 8.3. 實(shí)施IPD變革的過程 8.3.1. 增強(qiáng)緊迫感 8.3.2. 組建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) 8.3.3. 確立變革愿景 8.3.4. 有效溝通愿景 8.3.5. 確定原則并授權(quán)行動 8.3.6. 制造短期成效 8.3.7. 不要放松 8.3.8. 鞏固變革成果 8.4. IPD變革的策略 8.4.1. 打破部門壁壘 8.4.2. 觀念先行 8.4.3. “削足適履”VS 量身定制 8.4.4. 先僵化，后優(yōu)化，再固化 8.4.5. 自我超越 8.5. 案例：W公司實(shí)施IPD的實(shí)踐 8.5.1. W公司在研發(fā)管理方面的持續(xù)努力 8.5.2. IPD變革過程初期出現(xiàn)的問題 8.5.3. 案例分析：如何解決W公司在IPD推行中遇到的問題？ 8.5.4. IPD咨詢項(xiàng)目的過程 8.5.4.1. 關(guān)注階段 8.5.4.2. 發(fā)明階段 8.5.4.3. 推廣及優(yōu)化階段 8.5.5. IPD變革的成效 8.5.6. W公司IPD變革的啟示 8.6. 案例：F公司實(shí)施IPD的實(shí)踐 8.6.1. F公司IPD實(shí)施的背景 8.6.2. IPD項(xiàng)目目標(biāo)及范圍、項(xiàng)目計(jì)劃 8.6.3. IPD變革愿景 快速地將新產(chǎn)品推向市場，擊敗競爭對手！ 建立集成開發(fā)模式，各部門協(xié)同工作，積極主動解決問題！ 快速有效的開發(fā)決策！ 具有前瞻性的產(chǎn)品規(guī)劃！ 建立有效的研發(fā)人員的激勵機(jī)制！ 促進(jìn)個人學(xué)習(xí)與成長！ 良好的組織文化氛圍！ 8.6.4. 持續(xù)優(yōu)化的組織保障及經(jīng)驗(yàn) 8.6.5. IPD正式運(yùn)行一年后的效果 同時在線項(xiàng)目：43項(xiàng)，增加1.5倍（研發(fā)人員僅增加2
%) 已完成項(xiàng)目：15項(xiàng)，共計(jì)23款。 按時完成率：8
%（誤差：超過項(xiàng)目完成時間15天內(nèi)） 研發(fā)周期縮短5
%：平均研發(fā)周期（不包括SKD、改進(jìn)型）9個月，單個項(xiàng)目最長周期是12個月，最短的5個月（EH
2）。IPD項(xiàng)目實(shí)施前的平均研發(fā)周期約為16個月。 8.7. 企業(yè)級IPD變革的關(guān)鍵成功因素 8.7.1. 一把手認(rèn)識到位和親自推動 8.7.2. 總體規(guī)劃，分步實(shí)施的策略 8.7.3. 解決方案的系統(tǒng)性、針對性、可操作性 8.7.4. 嚴(yán)密的項(xiàng)目管理 8.7.5. 有效的變革管理 8.7.6. 從職能型文化向團(tuán)隊(duì)型、流程型文化轉(zhuǎn)變

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