任職資格體系與員工能力發(fā)展

開課地點(diǎn)：	深圳
授課時(shí)間：	2天
授課顧問(wèn)：	范金
開課時(shí)間：	2014-12-13
市場(chǎng)報(bào)價(jià)：	4200
購(gòu)買價(jià)格：	3360
課程排期	開課城市 開課日期 授課周期   上海 2014-11-21 2天   廣東深圳 2014-12-13 2天
審核時(shí)間：	我要報(bào)名2014-11-06 14:17:16

　　

　　課程背景

　　公司業(yè)務(wù)發(fā)展策略需要在短期內(nèi)迅速擴(kuò)充公司業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，但對(duì)于員工能力培養(yǎng)缺位，人才關(guān)鍵時(shí)刻供給滿足不了要求

　　在公司業(yè)務(wù)人員數(shù)量和運(yùn)營(yíng)成本迅速提升的同時(shí)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)并沒(méi)有得到相應(yīng)的提升，公司對(duì)人才的選拔和認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)不清晰

　　員工職業(yè)發(fā)展路徑?jīng)]有打通，員工晉升缺乏合理依據(jù)，個(gè)人的職位等級(jí)和薪酬水平長(zhǎng)期無(wú)法改善。個(gè)人發(fā)展空間受到限制，出現(xiàn)人才流失。

　　學(xué)習(xí)對(duì)象

　　高層、中層管理者和人力資源管理專業(yè)人士，他們通常擔(dān)負(fù)著獲取、培養(yǎng)、評(píng)價(jià)和激勵(lì)人才，提高組織效率的工作

　　課程目標(biāo)

　　1、學(xué)習(xí)構(gòu)建任職資格標(biāo)準(zhǔn)的方法和認(rèn)證

　　2、學(xué)習(xí)建立人員雙重晉升機(jī)制

　　3、了解如何規(guī)范員工培養(yǎng)和選拔以持續(xù)提升員工能力并給予合理評(píng)價(jià)

　　4、學(xué)習(xí)建立職業(yè)通道，保證員工能力與崗位要求相匹配，促進(jìn)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)形成

　　5、樹立有效培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，以資格標(biāo)準(zhǔn)不斷牽引員工終生學(xué)習(xí)、不斷改進(jìn)，構(gòu)筑學(xué)習(xí)型組織，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　課程內(nèi)容

　　一、任職資格的價(jià)值典范

　　1、中國(guó)企業(yè)面臨的核心人才困境

　　a)專業(yè)技術(shù)人才，特別是研發(fā)人才的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、專業(yè)等級(jí)評(píng)價(jià)，以及薪酬激勵(lì)問(wèn)題如何解決?

　　b)針對(duì)某個(gè)目標(biāo)崗位，如何準(zhǔn)備識(shí)人、用人，選拔人才?

　　c)如何快速培養(yǎng)人才?如何培養(yǎng)后備人才梯隊(duì)?

　　2、能力管理的正本清源——厘清素質(zhì)模型、勝任力、領(lǐng)導(dǎo)力、任職資格等相關(guān)概念

　　對(duì)比分析：某IT企業(yè)研發(fā)人才的素質(zhì)模型，某企業(yè)人力資源管理崗位序列的勝任素質(zhì)

　　3、華為為什么在1998年開始推行任職資格體系?

　　討論：華為推行任職資格效果分析

　　4、企業(yè)核心人才管理的整體解決方案

　　二、任職資格體系設(shè)計(jì)——構(gòu)建雙重晉升發(fā)展體系

　　一)職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)

　　1、任職資格體系的組成及各部分關(guān)系

　　2、概念澄清：職位、崗位、能力

　　案例：某IT企業(yè)職位、崗位設(shè)置，以及人崗匹配方案

　　3、職業(yè)發(fā)展的內(nèi)涵

　　討論：職業(yè)發(fā)展通道應(yīng)該基于崗位晉升，還是基于能力發(fā)展?

　　4、構(gòu)建雙重晉升通道的價(jià)值

　　案例：華為的五級(jí)雙通道

　　5、職位類別劃分——建立職業(yè)發(fā)展通道的基礎(chǔ)

　　案例：華為等優(yōu)秀企業(yè)的職位類別劃分(IT行業(yè)、地產(chǎn)行業(yè)、汽車行業(yè)等)

　　案例：某企業(yè)職位類別劃分、通道設(shè)計(jì)存在的問(wèn)題

　　6、專業(yè)技術(shù)類職業(yè)發(fā)展通道的二維模型——專業(yè)深度與廣度

　　討論：人力資源通道設(shè)計(jì)模型

　　7、管理類職業(yè)發(fā)展通道的三維模型——管人、管事、管平臺(tái)

　　8、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)過(guò)程演示、案例分享

　　演練：職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)

　　9、級(jí)別、級(jí)等的設(shè)置規(guī)則

　　10、通道各級(jí)別人員數(shù)量/比例控制規(guī)則

　　二)任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)

　　1、任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的組成(經(jīng)驗(yàn)+能力+業(yè)績(jī))

　　討論：為什么用績(jī)效考核、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)員工的能力水平存在問(wèn)題?

　　討論：任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)各組成維度應(yīng)用方案

　　2、任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)(經(jīng)驗(yàn))的設(shè)計(jì)方法

　　3、任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)(業(yè)績(jī))的設(shè)計(jì)方法

　　4、任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)(能力——必備知識(shí))的設(shè)計(jì)方法

　　案例：HR各專業(yè)的必備知識(shí)

　　5、任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)(能力——專業(yè)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn))的設(shè)計(jì)方法——由行為看能力

　　討論：研發(fā)人員、營(yíng)銷人員、HR人員專業(yè)素質(zhì)要項(xiàng)提煉

　　案例：素質(zhì)要項(xiàng)分級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

　　6、任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)(能力——工作技能標(biāo)準(zhǔn))的設(shè)計(jì)方法、舉證庫(kù)的設(shè)計(jì)

　　案例：研發(fā)類、管理類、人力資源類工作技能標(biāo)準(zhǔn)

　　演練：專業(yè)技能等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)

　　三、專業(yè)等級(jí)評(píng)價(jià)與薪酬激勵(lì)

　　1、任職資格認(rèn)證評(píng)價(jià)的幾種模式、優(yōu)缺點(diǎn)對(duì)比

　　2、任職資格等級(jí)認(rèn)證流程框架

　　3、任職資格認(rèn)證評(píng)價(jià)小組的構(gòu)成、專家評(píng)委的管理

　　案例：某汽車公司專家評(píng)委管理辦法

　　4、員工準(zhǔn)備材料技巧

　　案例：某員工準(zhǔn)備的認(rèn)證評(píng)價(jià)材料

　　5、評(píng)委結(jié)構(gòu)化提問(wèn)技巧——STAR

　　6、認(rèn)證評(píng)價(jià)結(jié)果的管理

　　案例：認(rèn)證評(píng)價(jià)結(jié)果

　　7、任職資格認(rèn)證評(píng)價(jià)經(jīng)驗(yàn)分享

　　8、任職資格體系與薪酬體系的對(duì)接

　　a)多種“固定薪酬”結(jié)構(gòu)下，任職資格體系與薪酬體系的對(duì)接方案

　　b)員工定薪與調(diào)薪

　　案例：某IT企業(yè)任職資格體系與薪酬體系的對(duì)接方案

　　9、保證雙重晉升通道落地的綜合措施

　　四、管理者勝任力標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)估

　　1、管理類任職資格與領(lǐng)導(dǎo)力的區(qū)別與聯(lián)系

　　2、領(lǐng)導(dǎo)力模型的兩種架構(gòu)——混合式、分層式

　　案例：某企業(yè)管理類任職資格標(biāo)準(zhǔn)模型

　　3、管理者勝任力評(píng)估：360°測(cè)評(píng)+面談評(píng)估模式

　　案例：某手機(jī)公司中高層管理者勝任力評(píng)估樣例

　　4、管理者勝任力評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用——九宮圖

　　5、管理者勝任力評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用——“領(lǐng)導(dǎo)、管理二維圖”

　　五、人才選拔與培養(yǎng)

　　1、兩種人才選拔的差異——目標(biāo)崗位人才選拔、后備人才選拔

　　2、人才選拔方法經(jīng)歷的四個(gè)階段及發(fā)展趨勢(shì)

　　3、人崗匹配

　　案例：某企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理的選拔

　　4、后備人才選拔——什么樣的人屬于高潛質(zhì)人才(HP)人才?

　　5、人才培養(yǎng)721模型

　　舉例：人才培養(yǎng)721方案

　　舉例：基于能力評(píng)估的指導(dǎo)方案(IDP：個(gè)人發(fā)展計(jì)劃)

　　討論：為什么學(xué)習(xí)地圖建設(shè)實(shí)施效果不理想?

　　6、基于任職資格體系的培訓(xùn)課程體系設(shè)計(jì)

　　7、人才梯隊(duì)建設(shè)面面觀、傳統(tǒng)人才梯隊(duì)建設(shè)的誤區(qū)

　　案例：王石為什么不培養(yǎng)接班人?

　　案例：行業(yè)中典型的人才梯隊(duì)建設(shè)

　　8、人才梯隊(duì)建設(shè)：資源池模型

　　案例：某企業(yè)基層、中層、高層后備人才梯隊(duì)建設(shè)

　　師資力量

　　范金

　　人力資源管理專家，5年華為工作經(jīng)歷，歷任戰(zhàn)略產(chǎn)品部經(jīng)理、總監(jiān)等職，參與華為工作分析、任職資格體系設(shè)計(jì)，以及華為核心業(yè)務(wù)流程IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))、ISC(集成供應(yīng)鏈)的設(shè)計(jì)與優(yōu)化�！度温氋Y格與員工能力管理》第一作者。專注于人力資源規(guī)劃與人才管理咨詢與培訓(xùn)服務(wù)。

 

　　曾主持60多家企業(yè)管理咨詢項(xiàng)目，包括員工任職資格、職業(yè)發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估、后備梯隊(duì)的選拔與培養(yǎng)、組織設(shè)計(jì)等項(xiàng)目。服務(wù)的客戶包括TCL集團(tuán)、玉柴機(jī)器、中集集團(tuán)、OPPO、中國(guó)電信、蒙牛集團(tuán)、中國(guó)銀聯(lián)、長(zhǎng)安鈴木、東軟飛利浦、云天化、長(zhǎng)虹置業(yè)等。為長(zhǎng)安集團(tuán)、創(chuàng)維集團(tuán)、伊利集團(tuán)、上汽集團(tuán)、宇通集團(tuán)、中集集團(tuán)、TCL集團(tuán)、順豐速運(yùn)集團(tuán)、南車時(shí)代、創(chuàng)維集團(tuán)、東軟集團(tuán)、中國(guó)銀聯(lián)等