現(xiàn)代企業(yè)管理，更注重“以人為本”的人性化管理模式，企業(yè)管理的重點也日趨體現(xiàn)在對人的管理策略上。作為現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理者，應(yīng)以戰(zhàn)略高度構(gòu)建高效實用的人力資源管理系統(tǒng)，建立科學考核激勵制度和先進的企業(yè)薪酬體系，以最大限度地激發(fā)人才潛能，來創(chuàng)建優(yōu)秀團隊，并推動組織變革與創(chuàng)新，最終實現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展。我們針對中國企業(yè)在推行西方管理模式中的種種弊端和疑惑，以及中國企業(yè)目前正處于改革與創(chuàng)新時期，特舉辦“企業(yè)績效考核與薪酬管理實戰(zhàn)特訓(xùn)班”。由著名人力資源專家蔡巍講授，旨在幫助企業(yè)家、人力資源經(jīng)理開闊思路，激發(fā)靈感，培養(yǎng)帶領(lǐng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的卓越人力資源管理人才，歡迎參加！

 

　　了解薪酬改革背景，更新觀念，理清改革思路，明確改革目標，

　　解崗位測評的相關(guān)知識，科學進行崗位測評；

　　認識績效管理的重要性、并正確理解績效管理，

　　學習考核的方法，全面了解績效管理的運作程序和設(shè)計方法，

　　重點學習KPI、并介紹平衡計分卡，

　　了解績效管理推進中的問題、并避免運作中的誤區(qū)。

 

績效考核暨KPI+BSC 實戰(zhàn)訓(xùn)練營大綱（2天）：

 

一．推行KPI與績效管理體系需要解決的三大問題

1、企業(yè)建立績效體系所面臨的方法問題；　　 

以感覺為基礎(chǔ)判斷還是以事實為基礎(chǔ)判斷？　　 

短期考核還是長期考核？　　 

短期利益還是長期利益？　　 

關(guān)鍵業(yè)績還是非關(guān)鍵業(yè)績？　　 

績效管理如何與戰(zhàn)略接口？　　 

KPI成績與獎金掛鉤的問題？

2、經(jīng)理人與員工的認識對推行績效管理的影響；　　 

傳統(tǒng)文化對績效管理的影響　　 

為什么不愿意實現(xiàn)大大超額目標　　 

為什么推行績效管理這么困難？

3、管理基礎(chǔ)對推行KPI的影響

 

 

一、績效制度設(shè)計的總體思路

1.目的是起點

2.其次考核結(jié)果應(yīng)該如何運用，激勵效果如何

3.然后選擇考核的方式與方法

4.沒有公平制度推行不下去

 

二、績效制度設(shè)計——考核所采用的方法

1.行為還是業(yè)績

2.模糊感覺判斷法；

3.關(guān)鍵事件法

4.360°評估；

5.強制分布法；

要不要排名？

績效排名設(shè)幾檔才合理；

績效排名每個檔次設(shè)計什么比例才合理；

誰和誰排名幾個三種常見的方式的優(yōu)缺點設(shè)計；

部門人數(shù)很少怎么排名？

主管是否要和員工一起排名？

按照編制排名還是按照實際人數(shù)排名？

經(jīng)理給員工輪流坐莊怎么辦？

排名是要激勵大多數(shù)，還是激勵一小部分人？

排名的程序

6.kpi與okr；

7.幾種方法之間的關(guān)系

 

三、績效管理的周期

1.短期考核與長期考核

2.短期與長期如何結(jié)合

3.長期考核成績就是短期考核的平均嗎？

 

四、績效制度每個章節(jié)需要什么內(nèi)容

1、績效管理的總則

2、績效計劃

3、績效輔導(dǎo)

4、考核評價

5、績效改進

 

 

一、KPI操作中的幾個基本問題

1、什么是目標與指標

2、KPI指標的基本屬性與操作注意要點　　 

為什么評價起來感覺很難操作——刻度問題；　　 

他們?yōu)槭裁床唤邮苓@些考核指標——可控性問題　　 

為什么考核這些指標后適得其反——行為問題

選擇kpi的維度

有效性

操作成本

區(qū)分度

 

二、平衡計分卡——公司整體指標的設(shè)計

1、什么是平衡計分卡；

2、企業(yè)操作平衡計分卡的誤區(qū)；

3、戰(zhàn)略與平衡計分卡有什么關(guān)系？——戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖；

4、如何編制戰(zhàn)略地圖

5、戰(zhàn)略地圖編制需要注意的10個問題

6、平衡計算分卡落實的三種方式；

 

三．如何分解KPI

KPI如果不分解落實下去，就會失去了基礎(chǔ)，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比如：一個kpi指標和好多部門都有關(guān)系，到底考核誰好呢？　　

如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實下去呢？

1、指標分解所需要解決的問題

團隊業(yè)績與個體業(yè)績之間的矛盾

2、分解指標的2種基本思想

按照驅(qū)動因素分解指標；

按照責任人分解指標；

3、按照驅(qū)動因素分解KPI指標，上級指標與下級指標之間的關(guān)系

4、按照驅(qū)動因素分解的四種方法

按照指標的結(jié)構(gòu)分解法；

OAM分解法；

貢獻路徑圖法；

流程關(guān)鍵控制點法；

四種方法的優(yōu)缺點；

企業(yè)如何結(jié)合自己的實際情況選擇分解的方法；

5、分解KPI指標的注意問題：

權(quán)利對指標分解的影響、

組織結(jié)構(gòu)的影響、

職責劃分對指標分解的影響

硬件條件與軟件條件對指標分解的影響

 

四．指標詞典的編制

    指標找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?

1、為什么需要定義KPI

2、財務(wù)指標定義時，需要注意的問題；

收入類指標需要注意的問題

成本指標考核需要注意的問題

費用類指標需要注意的問題

3、非財務(wù)指標，定義時需要注意的問題；

4、誰來提供數(shù)據(jù)——自己提供，別人提供，利益相關(guān)者提供？

 

五、任務(wù)指標如何定義

職能部門的指標，有些無法量化，該如何定義？

1.職能部門工作的特點；

2.什么是任務(wù)指標；

3.難度不同的任務(wù)考核；

4.工作量不均衡如何處理？

5.誰來制定任務(wù)？

6.臨時任務(wù)多如何處理？

7.任務(wù)指標的定義模式；

8.不同領(lǐng)導(dǎo)對員工考核，把我制度不一樣要如何處理？

 

六．目標值的確定　　

找到了衡量指標就可以了嘛？如何確定目標呢？超過了目標應(yīng)該計多少分？沒有達到目標應(yīng)該得多少分？

1.設(shè)定目標的痛苦；

2.沒有歷史數(shù)據(jù)怎么辦？

   先定目標在修改，還是先不考核，先積累數(shù)據(jù)再考核？

3.原點法定目標？還是突破發(fā)定目標？

4.原點法需要注意的問題：一刀切？回歸分析？

5.突破法定目標需要注意的問題：預(yù)測的不準確，是否要修改目標？

6.能不能不定目標，讓員工你追我趕——賽馬法

7.資源配置對目標設(shè)定的影響；

8.淡季旺季，對目標設(shè)定的影響；

9.制定目標的程序

10.目標沖突的處理

 

七、KPI的計分方式

1、計分規(guī)則有哪些類別

比率法；

層差法；

說明法；

2、計分規(guī)則設(shè)計要素

要不要封頂？

難度不同怎么區(qū)分？

要不要倒扣分

不同計分規(guī)則設(shè)計的要素；

 

八．權(quán)重的設(shè)計

1、什么是指標的組合方式；

2、組合方式的種類；

3、設(shè)置權(quán)重的步驟與注意問題；

 

九、不同職位操作績效管理的要點

 1、業(yè)務(wù)部門需要注意要點

 2、職能部門需要注意的要點

 3、研發(fā)部門需要注意的要點

 4、中高層需要注意的問題

 

一、課程總結(jié)

1、績效制度的總結(jié)

2、指標體系與績效合同的總結(jié)

 

二、在公司推行績效需要解決的問題

1.推行者需要能夠邏輯自恰——自圓其說

2.經(jīng)理人的觀念問題

3.經(jīng)理人的技巧問題

目標指標設(shè)定的技巧

績效溝通的技巧

績效輔導(dǎo)的技巧

 

三、推行需要注意的問題

1.最高領(lǐng)導(dǎo)的支持

2.同事們的支持

3.快樂考核與痛苦考核

4.推行的時機選擇

內(nèi)部壓力與外部壓力

 

四、推行績效管理的策略

1.分層次推行與全員推行

2.局部試點與全員推行

 

 

崗位分析與薪酬設(shè)計課程大綱（1天）：

 

專業(yè)化分工還是工作擴大化

領(lǐng)導(dǎo)要不要干具體工作？

崗位邊界寬泛還是狹窄；

崗位還是技能；

業(yè)績還是資歷，還是能力；

財務(wù)狀況與市場水平；

內(nèi)部公平還是外部公平；

個體還是整體與競爭還是合作；

軟性標準還是硬性標準；

按照排名發(fā)，還是按照分數(shù)發(fā)；

高差異還是低差異 

固定與變動部分；

加薪的規(guī)則

 

縱向分工需要考慮到的問題

橫向分工需要考慮的問題

縱向分工與橫向分工對薪酬的影響

如何編制任職資格

如何確定編制

什么是內(nèi)部公平問題

職位評估工具的選擇的難點

職位評估的操作步驟

什么是外部公平

薪酬調(diào)查的方法與步驟

內(nèi)部公平與外部公平的矛盾

 

薪酬水平確定與企業(yè)競爭的關(guān)系——競爭態(tài)勢

薪酬水平確定與企業(yè)自身的發(fā)展階段

薪酬水平確定與職位的可替代性

薪酬水平的確定與企業(yè)的財務(wù)狀況

 

企業(yè)總體薪酬水平的高低與績效薪酬比例的影響

行業(yè)特點對績效薪酬比例的影響

績效管理成熟度對績效薪酬的影響

管理層級對績效薪酬比例的影響

職位類別對績效薪酬比例的影響

 

1、獎金制還是提成制？

獎金制還是提成制？

獎金制與提成制的區(qū)別

獎金制的特點

提成制的特點

2、如何設(shè)計提成制

提成比例如何設(shè)定？

大家爭奪資源怎么辦？

抓住幾個客戶，沒有進取心怎么辦？

 

獎金的基數(shù)

要不要排名

項目的獎金發(fā)放的思路

項目獎與銷售貢獻獎——功勞與苦勞

項目獎金總額的確定

項目內(nèi)部分配的放肆好

 

老總的獎金究竟該不該發(fā)？

采購經(jīng)理的獎金究竟該不該發(fā)？

如果過濾外部因素的影響；

幾種公司、部門、個人獎金掛鉤模式的思考；

幾種模式優(yōu)缺點的對比；

集團公司下屬分子公司的效益是否要與集團公司掛鉤？

 

薪酬的宏觀分析——老板關(guān)心的問題

薪酬的微觀分析——員工關(guān)心的問題

加薪政策的設(shè)計——業(yè)績、能力、員工收入的高低

 

蔡巍

    國內(nèi)知名的人力資源管理實務(wù)專家，工商管理碩士，權(quán)威人力資源管理實戰(zhàn)專家，特別在績效與薪酬體系設(shè)計方面有很深的造詣，形成了自己特有的實戰(zhàn)方法，從2000年開始從事咨詢行業(yè)，積累的豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，蔡老師上課所講述的案例，大多為自己親自實踐的企業(yè)，蔡老師于2005年進入培訓(xùn)行業(yè)，開始將自己的實踐經(jīng)驗傳授給眾多企業(yè)，先后為汽車、家電、航空、電力、互聯(lián)網(wǎng)、金融等眾多行業(yè)提供咨詢與培訓(xùn)服務(wù)。

    在咨詢培訓(xùn)之于，蔡老師拙作頗豐。2001年，在中華英才網(wǎng)績效管理bbs里面，首發(fā)了《兔子與獵狗——人力資源管理的目標是什么》，于2002年，出版了第一本著作《奔跑的蜈蚣：如何以考核促進成長》、于2003年《吹口哨的黃牛：以薪酬留住人才》、2004年《KPI，“關(guān)鍵績效”指引成功》、2005年《BSC，“平衡計分”保證發(fā)展》，2006年出版了《人力資源部》，2007年出版了《如何發(fā)獎金》受到企業(yè)的高度重視，和給予極高的評介。

    蔡老師授課風格嚴禁務(wù)實，邏輯性強，上課從不講述與主題無關(guān)的廢話，注重實際操作。

    培訓(xùn)采用案例研討、情景模擬、視頻教學等多種方式將復(fù)雜的原理深入淺出的傳達給學員。

曾經(jīng)輔導(dǎo)與參加過蔡老師培訓(xùn)的企業(yè)有：

百度、金信、伊利集團、浦東機場、青島機場、深圳機場、深圳航空公司、中國國際航空公司、首都機場、中國中鐵、大連港股份、神華集團天津煤碼頭、南方電網(wǎng)集團、廣東電網(wǎng)、山西電網(wǎng)、云南電網(wǎng)、貴州電網(wǎng)、國華徐電、國華寧電、萬家樂、老板電器、海信科龍、海信集團、創(chuàng)維、一汽集團總部、一汽馬自達、一汽轎車、一汽吉林汽車、一汽大眾、奧迪銷售事業(yè)部、一汽汽車研究院、奔騰汽車銷售公司、解放汽車、東風本田、奇瑞控股、奇瑞汽車、金龍客車、青島黃島城投公司、京基地產(chǎn)、蘭江地產(chǎn)、武漢高創(chuàng)集團、和訊科技、新農(nóng)化工、彩虹集團、好利來連鎖、新感覺連鎖、鵬開中國、青島海悅地產(chǎn)、廣州秀珀化工、振杰國際、仙琚制藥、華寧服飾、久泰化工、大富豪家具、廣西水電工程局。