精準(zhǔn)成本核算,分析與控制

開(kāi)課地點(diǎn)：	深圳
授課時(shí)間：	2009年7月24-25日
授課顧問(wèn)：	林俊
開(kāi)課時(shí)間：	2009-7-24
市場(chǎng)報(bào)價(jià)：	0
購(gòu)買(mǎi)價(jià)格：	0
審核時(shí)間：	我要報(bào)名2009-07-18 15:31:07

　　

學(xué)習(xí)對(duì)象

公司各部門(mén)管理人員（計(jì)劃、生產(chǎn)、采購(gòu)、技術(shù)、質(zhì)量、營(yíng)銷(xiāo)、人力資源、風(fēng)險(xiǎn)控制等）、財(cái)務(wù)人員和非財(cái)務(wù)人員

課程目標(biāo)

課程背景： 在2

8年12月份，新華網(wǎng)、鳳凰網(wǎng)和搜狐網(wǎng)等18家主流網(wǎng)站對(duì)當(dāng)代國(guó)際精準(zhǔn)成本控制權(quán)威林俊作了題目為“企業(yè)倒閉帳不要全算在金融危機(jī)頭上”的報(bào)道。林俊老師在報(bào)道中指出：“全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)是宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的周期性結(jié)果，而當(dāng)前企業(yè)倒閉或經(jīng)營(yíng)困難的根本原因之一是企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)缺乏精準(zhǔn)成本管理意識(shí)和能力，內(nèi)部存在大量管理不善成本，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，屋漏偏遇連夜雨，不倒閉才怪了。” 為什么要參加培訓(xùn)： n 從成本控制范圍的角度來(lái)看，過(guò)去你可能只是對(duì)產(chǎn)品制造成本進(jìn)行控制，但你卻忽略了隱藏在產(chǎn)品制造成本里面的質(zhì)量損失成本、效率損失成本和資金占用成本這三個(gè)由于七大浪費(fèi)所造成的管理不善成本，形成了你成本控制的“漏網(wǎng)之魚(yú)”，影響了成本控制效果； n 從成本核算和分析的角度來(lái)看，過(guò)去你可能只是按照傳統(tǒng)會(huì)計(jì)報(bào)表規(guī)定的核算方式來(lái)核算和分析產(chǎn)品制造成本，卻忽略了質(zhì)量、效率等成本的核算與分析，造成沒(méi)有足夠的成本信息來(lái)判斷各部門(mén)運(yùn)作的成本效益以及浪費(fèi)的程度，影響了績(jī)效評(píng)價(jià)和控制； n 從預(yù)算管理的角度來(lái)看，過(guò)去你可能只是做財(cái)務(wù)報(bào)表的財(cái)務(wù)“全面”預(yù)算，而忽略了影響實(shí)際運(yùn)作效果的全面采購(gòu)成本、質(zhì)量成本、銷(xiāo)售地區(qū)成本等管理預(yù)算，造成預(yù)算不到位和預(yù)算與實(shí)際脫節(jié)等問(wèn)題，影響了預(yù)算的執(zhí)行力； n 從成本控制的角度來(lái)看，過(guò)去你可能采取單純砍費(fèi)用等方法，卻對(duì)跨部門(mén)引起的綜合成本問(wèn)題束手無(wú)策，例如，當(dāng)質(zhì)量損失成本既與采購(gòu)部門(mén)采購(gòu)有關(guān)，又與生產(chǎn)部門(mén)生產(chǎn)和品質(zhì)檢驗(yàn)部門(mén)檢驗(yàn)有關(guān)的時(shí)候，這些部門(mén)往往會(huì)相互推卸責(zé)任�？绮块T(mén)的成本問(wèn)題是企業(yè)最棘手的問(wèn)題，決非拿著砍成本的“十二把刀”可以解決的； n 從成本運(yùn)籌的角度來(lái)看，過(guò)去你可能只考慮單純壓原材料采購(gòu)成本，卻忽略了過(guò)分地降低原材料會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品缺陷的質(zhì)量成本、停工待料的效率成本、過(guò)量采購(gòu)的資金占用成本等管理不善成本的增加，造成總體采購(gòu)成本增加的不良后果； n 還有更多。。。。。。 課程要解決的問(wèn)題： n 學(xué)習(xí)如何準(zhǔn)確地核算、分析和控制產(chǎn)品制造成本、質(zhì)量成本、效率成本、資金占用成本、采購(gòu)成本、營(yíng)銷(xiāo)成本等成本； n 學(xué)習(xí)如何從整個(gè)價(jià)值鏈（供應(yīng)鏈-制造鏈-銷(xiāo)售鏈）的角度分析和控制包括七大浪費(fèi)等在內(nèi)的管理不善成本； n 學(xué)習(xí)如何建立工廠全面的成本績(jī)效指標(biāo)（KPI）； n 學(xué)習(xí)基于企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈上的質(zhì)量成本、采購(gòu)成本、營(yíng)銷(xiāo)成本的預(yù)算； n 學(xué)習(xí)如何解決多因多果的全面預(yù)算管理。 什么是精準(zhǔn)成本管理： 精準(zhǔn)成本管理就是把企業(yè)成本按照產(chǎn)品、質(zhì)量、效率、資金占用、客戶、風(fēng)險(xiǎn)、人力資源、安全、環(huán)境九個(gè)方面進(jìn)行分類(lèi)，針對(duì)它們進(jìn)行核算、分析與控制。一直以來(lái)企業(yè)都片面地把成本控制看成是產(chǎn)品制造成本的控制，而忽略了由于質(zhì)量缺陷導(dǎo)致的質(zhì)量成本、效率低下和產(chǎn)能過(guò)剩導(dǎo)致的效率成本、過(guò)量庫(kù)存導(dǎo)致的資金占用成本、過(guò)分的客戶服務(wù)導(dǎo)致的客戶成本、應(yīng)收帳款壞帳和決策失誤導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)成本、人才流失導(dǎo)致的人力資源成本、安全事故導(dǎo)致的安全成本、環(huán)境污染導(dǎo)致的環(huán)境成本。其中2

8年的三鹿奶粉事件突出反映了制奶行業(yè)企業(yè)忽視質(zhì)量成本管理所造成的惡果。從企業(yè)內(nèi)部看，忽視九大成本的管理直接增加了企業(yè)管理不善成本。而從整個(gè)供應(yīng)鏈看，這些內(nèi)部管理不善成本增加了下游客戶的采購(gòu)成本，削弱了供應(yīng)鏈終端的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。

課程內(nèi)容

概述 什么是管理不善成本？ 豐田汽車(chē)公司定義的七大浪費(fèi) 從成本控制角度看精益生產(chǎn) 一、成本控制的基礎(chǔ) 1.1 基本概念 1.1.1 成本和費(fèi)用的定義 1.1.2 客觀的多因多果成本產(chǎn)生過(guò)程 1.1.3 產(chǎn)品成本的兩種定義 1.1.4 質(zhì)量成本的構(gòu)成 1.1.5 效率成本的構(gòu)成 1.1.6 資金占用成本的構(gòu)成 1.1.7 成本動(dòng)因的定義 1.2 成本性質(zhì)的分類(lèi) 1.3 企業(yè)價(jià)值鏈成本的構(gòu)成狀況 1.4 企業(yè)成本控制的基本思路 1.5 基于成本效益原則的體系化管理結(jié)構(gòu)圖 二、精準(zhǔn)成本核算-多因多果的成本核算方法 2.1 傳統(tǒng)成本管理的局限性：多因一果的成本核算方法 2.2 多因多果的成本核算 2.3 成本核算表格的設(shè)計(jì) 三、精準(zhǔn)成本分析與控制 3.1 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本 3.1.1 產(chǎn)品純成本的歸集關(guān)系 3.1.2 產(chǎn)品純成本分析 3.1.3 產(chǎn)品純成本的控制方法 3.1.4 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的價(jià)值工程VE 3.1.5 日本豐田汽車(chē)CCC21成本控制方法 3.1.6 產(chǎn)品物料清單(BOM)管理 3.2 質(zhì)量成本 3.2.1 質(zhì)量成本管理的背景 3.2.1.1 質(zhì)量成本的影響 3.2.1.2 質(zhì)量成本管理的目的 3.2.1.3 質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系 3.2.1.4 質(zhì)量管理和成本管理的特性比較 3.2.1.5 案例:分析YC公司的質(zhì)量成本至少有多少？ 3.2.1.6 案例:廣州本田汽車(chē)質(zhì)量和成本最佳匹配 3.2.2 質(zhì)量成本的分析 3.2.3 質(zhì)量成本的預(yù)算 3.3 效率成本 3.3.1 效率管理基礎(chǔ) 3.3.2 效率成本的構(gòu)成 3.3.3 效率成本例子:產(chǎn)能剩余或浪費(fèi) 3.3.4 效率成本的改進(jìn)方法 3.3.5 效率成本管理的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 3.4 資金占用成本 3.4.1 資金占用成本的構(gòu)成 3.4.2 海信與科龍?jiān)�材料�?kù)存比較 3.4.3 資金占用成本管理的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 3.5 采購(gòu)成本 3.5.1 全面采購(gòu)成本的構(gòu)成 3.5.2 影響原材料成本的因素 3.5.3 影響采購(gòu)過(guò)程成本的因素 3.5.4 因采購(gòu)不良而造成的管理不善成本 3.5.5 采購(gòu)成本管理的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 3.5.5.1 采購(gòu)成本績(jī)效指標(biāo) 3.5.5.2 供應(yīng)商成本績(jī)效指標(biāo) 3.5.5.3 采購(gòu)成本績(jī)效指標(biāo)期間效果比較分析 3.5.6 全面采購(gòu)成本管理的預(yù)算 3.6 人力資源成本 3.7 風(fēng)險(xiǎn)成本 四、以利潤(rùn)和成本為導(dǎo)向的價(jià)值分析和管理 4.1 基于利潤(rùn)回報(bào)結(jié)果的價(jià)值決策 4.1.1 銷(xiāo)售地區(qū)或客戶成本 4.1.2 銷(xiāo)售地區(qū)或客戶成本預(yù)算 4.2 以成本結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值分析 4.2.1 企業(yè)價(jià)值鏈成本的構(gòu)成狀況 4.2.2 WMC公司的價(jià)值分析 4.3 面向?qū)ο蟮某掷m(xù)改善方法(DAPDCI) – 林俊環(huán) 4.3.1 什么是DAPDCI 4.3.2 面向質(zhì)量成本對(duì)象的DAPDCI 五、多因多果的全面預(yù)算管理 5.1 傳統(tǒng)全面預(yù)算管理的局限性 5.2 多因多果的全面預(yù)算管理

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