年度企業(yè)經(jīng)營過程的全面預(yù)算管理與成本核算分析

開課地點(diǎn)：	上海
授課時(shí)間：	2010年1月14-15日
授課顧問：	林俊
開課時(shí)間：	2010-1-14
市場(chǎng)報(bào)價(jià)：	0
購買價(jià)格：	0
審核時(shí)間：	我要報(bào)名2009-12-25 14:48:50

　　

學(xué)習(xí)對(duì)象

預(yù)算管理人員

課程目標(biāo)

課程背景： 傳統(tǒng)全面預(yù)算管理存在的問題： 預(yù)算管理是企業(yè)的核心管理, 它決定了企業(yè)資金的合理分配、成本控制的效果和績效評(píng)價(jià)的尺度。傳統(tǒng)西方的全面預(yù)算管理模式以銷售預(yù)測(cè)為導(dǎo)向，根本沒有起到預(yù)算的這三個(gè)基本作用，而且每年還浪費(fèi)了企業(yè)大量的人力和時(shí)間來做那些無用的預(yù)算。實(shí)際上，西方的全面預(yù)算管理模式存在以下的缺陷： 單純的“多因一果”財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算，沒有對(duì)管理不善成本進(jìn)行預(yù)算，全面預(yù)算不全面； 沒有把預(yù)算編制與過程執(zhí)行計(jì)劃結(jié)合在一起，預(yù)算變成空頭預(yù)算； 預(yù)算很多是基于銷售部門的銷售收入和銷售量預(yù)測(cè)。但是，這些預(yù)測(cè)往往是不正確和不準(zhǔn)確的；預(yù)測(cè)的錯(cuò)誤將連鎖反應(yīng)地引起生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃、生產(chǎn)成本、現(xiàn)金流預(yù)算的錯(cuò)誤，而這些錯(cuò)誤將直接導(dǎo)致預(yù)算的頻繁調(diào)整；預(yù)算的頻繁調(diào)整將最終導(dǎo)致對(duì)預(yù)算執(zhí)行的放棄。 預(yù)算只是按照部門來分解，并沒有按照管理體系來分解，造成各部門為爭奪資源各自為政以及管理上的不合作和不協(xié)調(diào)問題； 預(yù)算考核的標(biāo)準(zhǔn)是看實(shí)際有沒有超出預(yù)算，而實(shí)際靠這個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)會(huì)做出錯(cuò)誤的判斷，因?yàn)槌杀緦?duì)象之間會(huì)存在相互抵消的定量關(guān)系，如原材料采購成本和質(zhì)量成本、效率成本與質(zhì)量成本等。 傳統(tǒng)成本核算和分析存在的問題： 一直以來企業(yè)都片面地把成本核算、分析和控制看成是產(chǎn)品制造成本的核算、分析和控制，而忽略了由于質(zhì)量缺陷導(dǎo)致的質(zhì)量成本、效率低下和產(chǎn)能過剩導(dǎo)致的效率成本、過量庫存導(dǎo)致的資金占用成本、過分的客戶服務(wù)導(dǎo)致的客戶成本、應(yīng)收帳款壞帳和決策失誤導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)成本、人才流失導(dǎo)致的人力資源成本、安全事故導(dǎo)致的安全成本、環(huán)境污染導(dǎo)致的環(huán)境成本。其中2

8年的三鹿奶粉事件突出反映了制奶行業(yè)企業(yè)忽視質(zhì)量成本管理所造成的惡果。從企業(yè)內(nèi)部看，忽視這些成本的管理直接增加了企業(yè)管理不善成本。而從整個(gè)供應(yīng)鏈看，這些內(nèi)部管理不善成本增加了下游客戶的采購成本，削弱了供應(yīng)鏈終端的價(jià)格競爭力。 完善的全面預(yù)算管理需要面對(duì)的四個(gè)基本問題： 1、預(yù)算要追求的績效是什么？(結(jié)果導(dǎo)向) 銷售收入增加多少? 成本降低多少浪費(fèi)能夠減少多少 對(duì)外投資的資本收益是多少? 2、全面預(yù)算范圍是什么？(預(yù)算邊界) 對(duì)各銷售地區(qū)/客戶的銷售收入; 成本和費(fèi)用(部門費(fèi)用/作業(yè)成本/成本對(duì)象); 成本動(dòng)因(如產(chǎn)量/人工小時(shí)) 現(xiàn)金流; 面向各管理體系績效評(píng)價(jià)指標(biāo)（KPI）。 3、如何在確定的預(yù)算范圍內(nèi)合理分配預(yù)算？(預(yù)算方法) 多因多果的全面預(yù)算; 滾動(dòng)預(yù)算/零基預(yù)算/彈性預(yù)算/固定預(yù)算/增量預(yù)算等。 4、如何保證預(yù)算的有效執(zhí)行？(制度保證) 全面預(yù)算管理制度; 過程管理體系; 年度績效考核制度。 課程目的： 本課程在總結(jié)傳統(tǒng)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新地提出“多因多國”全面預(yù)算管理基本原理和框架，并通過案例進(jìn)行配合性解釋，以使學(xué)員不僅在理論上對(duì)“多因多國”全面預(yù)算管理有本質(zhì)的理解，而且在實(shí)踐上有可操作的思路和步驟。

課程內(nèi)容

全面預(yù)算管理的目的 全面預(yù)算管理成功的關(guān)鍵因素 全面預(yù)算管理中常見的問題 一、全面預(yù)算管理和成本核算的背景 1.1 預(yù)算與財(cái)務(wù)管理的關(guān)系 1.1.1 預(yù)算所基于的整體財(cái)務(wù)管理觀 1.1.1.1 凈現(xiàn)金產(chǎn)生機(jī)制 1.1.1.2 成本控制機(jī)制 1.1.3 預(yù)算所面向的客觀多因多果成本產(chǎn)生過程 1.1.2 預(yù)算所支持的財(cái)務(wù)管理三大決策 1.2 傳統(tǒng)預(yù)算管理的局限性 1.2.1 傳統(tǒng)預(yù)算管理的基礎(chǔ) 1.2.2 會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的局限性 1.2.3 傳統(tǒng)成本核算模型局限性:多因一果 1.2.4 傳統(tǒng)全面預(yù)算范圍的局限性 1.3 多因多果的全面預(yù)算管理 1.3.1 傳統(tǒng)預(yù)算管理的局限性 1.3.2 多因多果全面預(yù)算模式 1.3.3 多因多果的成本概念 1.3.3.1 什么是管理不善成本？ 1.3.3.2 豐田汽車公司定義的七大浪費(fèi) 1.3.3.3 產(chǎn)品制造成本的基本構(gòu)成 1.3.3.4 產(chǎn)品成本的兩種定義 1.3.3.5 質(zhì)量成本的構(gòu)成 1.3.3.6 效率成本的構(gòu)成 1.3.3.7 資金占用成本的構(gòu)成 1.4 預(yù)算在整個(gè)經(jīng)營運(yùn)作的地位 1.5 企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素分析 1.6 戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計(jì)劃的制定 1.6.1 戰(zhàn)略規(guī)劃 1.6.2 經(jīng)營計(jì)劃的制定 1.6.3 預(yù)算與相應(yīng)的經(jīng)營計(jì)劃 1.7 績效指標(biāo)的制定 二、全面預(yù)算的原理和方法 2.1 關(guān)于預(yù)算管理的四個(gè)基本問題 2.2 預(yù)算的分類 2.3 全面預(yù)算的組成框架(1) – 縱向預(yù)算 2.3 全面預(yù)算的組成框架(2) – 橫向預(yù)算 2.4 預(yù)算編制方法 2.4.1 固定預(yù)算 2.4.2 彈性預(yù)算 2.4.3 零基預(yù)算 2.4.4 滾動(dòng)預(yù)算 三、全面預(yù)算的編制方法 3.1 全面預(yù)算 – 縱向預(yù)算 3.1.1 全面預(yù)算的組成框架 – 縱向預(yù)算 3.1.2 部門費(fèi)用項(xiàng)目 3.1.2.1 各部門涉及的全面預(yù)算費(fèi)用 3.1.2.2 部門費(fèi)用分類 3.1.2.3 部門負(fù)責(zé)的日常費(fèi)用項(xiàng)目 3.1.2.4 公司一級(jí)負(fù)責(zé)的公共費(fèi)用項(xiàng)目 3.1.3 部門費(fèi)用預(yù)算的編制方法 3.1.3.1 研發(fā)部門的費(fèi)用預(yù)算 3.1.3.2 采購部門的費(fèi)用預(yù)算 3.1.3.3 生產(chǎn)部門的費(fèi)用預(yù)算 3.1.3.4 品質(zhì)部門的費(fèi)用預(yù)算 3.1.3.5 設(shè)備部門的費(fèi)用預(yù)算 3.1.3.6 營銷部門的費(fèi)用預(yù)算 3.1.4 銷售收入與費(fèi)用預(yù)算編制 3.1.5 生產(chǎn)預(yù)算編制 3.1.6 生產(chǎn)成本預(yù)算編制 3.1.7 管理費(fèi)用預(yù)算編制 3.2 全面預(yù)算 – 橫向預(yù)算 3.2.1 全面預(yù)算的組成框架– 橫向預(yù)算 3.2.2 橫向預(yù)算例子 3.2.3 質(zhì)量成本預(yù)算 3.2.3.1 質(zhì)量成本預(yù)算的背景 3.2.3.2 質(zhì)量成本的分析 3.2.3.3 質(zhì)量成本的預(yù)算 3.2.3.3.1 質(zhì)量成本預(yù)算的前提 3.2.3.3.2 質(zhì)量成本預(yù)算的目的 3.2.3.3.3 質(zhì)量成本預(yù)算的步驟 3.2.3.3.4 質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容 3.2.4 全面采購成本的預(yù)算 3.2.4.1 全面采購成本的構(gòu)成 3.2.4.2 采購成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo) 3.2.4.2.1 采購成本績效指標(biāo) 3.2.4.2.2 供應(yīng)商成本績效指標(biāo) 3.2.4.2.3 供應(yīng)商的成本績效評(píng)價(jià) 3.2.4.3 全面采購成本預(yù)算 3.2.4.3.1 預(yù)算的內(nèi)容 3.2.4.3.2 與傳統(tǒng)采購成本預(yù)算的比較分析 3.2.5 效率成本預(yù)算 3.2.5.1 效率成本分析指標(biāo) 3.2.5.2 效率成本預(yù)算 3.2.6 資金占用成本預(yù)算 四、全面預(yù)算的執(zhí)行與控制方法 4.1 預(yù)算執(zhí)行的任務(wù) 4.2 預(yù)算執(zhí)行的存在問題 4.3 預(yù)算執(zhí)行與成本控制的有效方法 - DAPDCI 4.3.1 什么是DAPDCI 4.3.2 DAPDCI控制與改進(jìn)管理模式 4.3.4 面向質(zhì)量成本對(duì)象的DAPDCI 4.4 差異分析方法 4.4.1 傳統(tǒng)費(fèi)用差異分析的局限性 4.4.2 傳統(tǒng)成本差異分析的局限性 4.4.3 成本(費(fèi)用)差異分析方法 4.4.4 因素分析法 五、動(dòng)態(tài)多因多果的全面預(yù)算 5.1 預(yù)算調(diào)整問題的困惑 5.2 動(dòng)態(tài)多因多果的全面預(yù)算 5.2.1 預(yù)算模式 5.2.2 預(yù)算方法 六、預(yù)算管理制度

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