4P薪酬設(shè)計(jì)與4D績(jī)效管理培訓(xùn)
| 開課地點(diǎn): |
深圳 |
| 授課時(shí)間: |
2013-11-23 |
| 授課顧問(wèn): |
王東暉 |
| 開課時(shí)間: |
2013-11-23 |
| 市場(chǎng)報(bào)價(jià): |
3200
|
| 購(gòu)買價(jià)格: |
2560 |
| 審核時(shí)間: |
我要報(bào)名2013-03-30 17:34:12 |
注:參加該培訓(xùn)課程,可聯(lián)系在線客服。
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學(xué)習(xí)對(duì)象
企、事業(yè)單位董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、人力資源經(jīng)理等相關(guān)中高級(jí)管理者
課程目標(biāo)
薪酬設(shè)計(jì):
- 模擬薪酬設(shè)計(jì)方案及工具
- 薪酬管理制度模板
- 最新行業(yè)薪酬調(diào)研數(shù)據(jù);
- 崗位評(píng)估軟件 績(jī)效管理:
- 考核指標(biāo)庫(kù)
- 全套績(jī)效考核表及工具
- 績(jī)效考核制度模板
- 典型職類人員晉升標(biāo)準(zhǔn)
績(jī)效管理:
- 考核指標(biāo)庫(kù)
- 全套績(jī)效考核表及工具
- 績(jī)效考核制度模板
- 典型職類人員晉升標(biāo)準(zhǔn)
1、薪酬設(shè)計(jì):
- 模擬薪酬設(shè)計(jì)方案及工具
- 薪酬管理制度模板
- 最新行業(yè)薪酬調(diào)研數(shù)據(jù);
- 崗位評(píng)估軟件
2、績(jī)效管理:
- 考核指標(biāo)庫(kù)
- 全套績(jī)效考核表及工具
- 績(jī)效考核制度模板
- 典型職類人員晉升標(biāo)準(zhǔn)
課程內(nèi)容
第一模塊 4 P薪酬體系設(shè)計(jì)
一、戰(zhàn)略、人力資源與4P薪酬設(shè)計(jì)
1 如何更有效地管理人力資源
- 企業(yè)成功的兩大關(guān)鍵
- 如何提升人力資源回報(bào)率
- 薪酬策略與人力資源戰(zhàn)略
2組織激勵(lì)能力(薪酬理念、薪酬分配方式、薪酬管理)
- 薪酬理念
- 4P模式 ,為崗位、市場(chǎng)、能力、績(jī)效付薪
練習(xí):能力績(jī)效矩陣
- 薪酬分配方式
- 薪酬管理的常見誤區(qū)和挑戰(zhàn)
- 4P付薪模型解析與四定,以崗定級(jí)、以戰(zhàn)略定位、以能力定薪、以績(jī)效定獎(jiǎng)
- 薪酬管理
二、崗位梳理與評(píng)估——以崗定級(jí):Position
1 組織結(jié)構(gòu)
- 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的模型
- 組織架構(gòu)的方式
- 信息溝通要求
2 崗位分析
(1)職責(zé)匹配,一個(gè)分析組織有效性的有力工具
- 職責(zé)匹配的工具——ARPCI
- 職責(zé)匹配的應(yīng)用
練習(xí):如何應(yīng)用部門職能分配表梳理崗位職責(zé)
(2) 如何撰寫適用的崗位說(shuō)明書
- 崗位說(shuō)明書的效果: 一致的認(rèn)同
- 崗位說(shuō)明書的主要信息
- 介紹崗位信息收集四種方法:看、聽、寫、抄(觀察、訪談、日志、標(biāo)桿法)
- 如何書寫崗位目的(舉例:信息系統(tǒng)主管)
- 如何確定主要崗位職責(zé)
- 注意事項(xiàng)
3 崗位評(píng)估及應(yīng)用:
- 崗位評(píng)估是什么...
- 崗位評(píng)估常用四種方法:排序法、崗位歸類法、點(diǎn)值法、因素比較法;
- 工作分類舉例
- 點(diǎn)因素法
? 點(diǎn)因素法的利弊
? 因素的辨別與選擇
? 點(diǎn)因素法的種類
- 崗位評(píng)估的應(yīng)用
? 通過(guò)崗位評(píng)估確定崗位價(jià)值
? 作為一個(gè)公平的工資等級(jí)的基礎(chǔ)
? 設(shè)計(jì)與級(jí)別相聯(lián)的薪資結(jié)構(gòu)
- 崗位評(píng)估的實(shí)施流程及注意要點(diǎn)
- 如何運(yùn)用數(shù)學(xué)辦法確定等級(jí)數(shù)量及制作崗級(jí)圖
練習(xí):點(diǎn)因素崗位評(píng)估系統(tǒng)的應(yīng)用
演示:咨詢“崗位評(píng)估軟件”的演示
三、薪酬調(diào)查與薪酬體系設(shè)計(jì)——以戰(zhàn)略定位:Price
1整體薪酬的概念
2薪酬結(jié)構(gòu)的框架
3薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序
4薪酬調(diào)查
- 為什么及何時(shí)要進(jìn)行薪酬調(diào)查?
- 了解市場(chǎng)薪酬水平的途徑
- 薪酬調(diào)查的流程及如何保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性?
- 如何閱讀及使用薪酬報(bào)告?
分享:最新薪酬福利調(diào)查數(shù)據(jù)(包括離職率、薪酬增長(zhǎng)、薪酬水平、畢業(yè)生起薪、福利,含醫(yī)藥、高科技、旅游文化等行業(yè))
5 如何依據(jù)人才政策確定薪酬定位?
6 如何使用回歸方法擬合薪酬政策線:確定相應(yīng)的參數(shù):中點(diǎn)級(jí)差、幅寬、重疊度等,并設(shè)計(jì)工資架構(gòu)表
練習(xí):通過(guò)數(shù)學(xué)方法擬合薪酬曲線,確定參數(shù)和工資架構(gòu)表,建議學(xué)員自帶筆記本電腦參與練習(xí)。
7 薪酬結(jié)構(gòu)的應(yīng)用與管理
- 薪資比率
- (紅點(diǎn)和綠點(diǎn)問(wèn)題的解決)
- 年度調(diào)薪(領(lǐng)先、滯后、領(lǐng)先/滯后策略)
- 升職時(shí)的薪酬政策
- 招聘時(shí)的薪酬政策
8 寬帶結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)介
案例1:某民營(yíng)集團(tuán)薪酬管理診斷
案例2:某國(guó)有集團(tuán)人力資源與薪酬管理診斷
案例3:某民營(yíng)集團(tuán)薪酬體系設(shè)計(jì)
案例4:某高科技公司薪酬設(shè)計(jì)
四、能力評(píng)估與薪酬入檔¬¬——以能定薪:Person
1 能力與業(yè)績(jī)的關(guān)系
2按員工人崗能力匹配度確定薪酬檔的兩種方法:
- 能力模型法
- 綜合能力素質(zhì)評(píng)估法
案例5:某制造公司薪酬設(shè)計(jì)
五、如何建立高效的績(jī)效激勵(lì)(短期激勵(lì))體系及年終獎(jiǎng)勵(lì)方案設(shè)計(jì)——以績(jī)定獎(jiǎng):Performance
1 激勵(lì)的常見問(wèn)題
2 什么是短期激勵(lì)
3 為什么需要短期激勵(lì)
4 短期激勵(lì)機(jī)制的示意
5 考慮短期激勵(lì)的基本要素——如何設(shè)計(jì)短期激勵(lì)方案
- 短期獎(jiǎng)勵(lì)方案設(shè)計(jì)的7個(gè)關(guān)鍵因素:適用范圍、目標(biāo)薪酬定位、薪酬構(gòu)成、績(jī)效指標(biāo)矩陣、績(jī)效杠桿乘數(shù)、方案管理、獎(jiǎng)勵(lì)方式
- 如何定義績(jī)效等級(jí)
- 方案設(shè)計(jì)的難點(diǎn)
- 成功的關(guān)鍵是與員工進(jìn)行充分的溝通
6 選擇適合企業(yè)的短期激勵(lì)方案
- 常見的三種短期激勵(lì)方案
? 平衡計(jì)分卡方案
? 分層方案(獨(dú)立的或非獨(dú)立的)
? 項(xiàng)目/里程碑方案
練習(xí):獎(jiǎng)金分配如何與公司、部門、個(gè)人績(jī)效掛鉤
7銷售人員的激勵(lì)方案及模式
- 銷售人員激勵(lì)的8種模式
- 銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)公式構(gòu)建
8 研發(fā)人員的激勵(lì)方案及模式
案例6:項(xiàng)目小組的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)案例(研發(fā)人員)
9生產(chǎn)工人的激勵(lì)方案及模式
- 計(jì)件方式
- 計(jì)時(shí)方式
六、福利與薪酬管理
6.1 介紹激勵(lì)福利及如何用積分方式確定
6.2 需要與員工溝通的薪酬政策
小結(jié)
–現(xiàn)場(chǎng)答疑及案例分析
第二模塊 4D績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)
一、如何理解績(jī)效管理
1績(jī)效管理的常見誤區(qū)和主要問(wèn)題表現(xiàn)
2 如何正確理解績(jī)效管理
3績(jī)效管理的價(jià)值
4績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)
5績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)流程(“4D”循環(huán)架構(gòu):績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效跟進(jìn)、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與發(fā)展)
二、績(jī)效目標(biāo)與指標(biāo)的開發(fā):Design KPI、BSC
1什么是目標(biāo)與指標(biāo)
2 四步驟指標(biāo)開發(fā)流程(指標(biāo)草擬、指標(biāo)檢驗(yàn)、確定目標(biāo)值、方案細(xì)化)
- 指標(biāo)草擬:學(xué)習(xí)并練習(xí)四種草擬指標(biāo)的工具(職責(zé)法、價(jià)值樹法、魚骨圖法、平衡記分卡)
3 KPI
- 從戰(zhàn)略到KPI(戰(zhàn)略、價(jià)值樹法、魚骨圖法分解關(guān)鍵因素、KPI指標(biāo))
- KPI指標(biāo)的操作注意要點(diǎn):刻度問(wèn)題、可控性問(wèn)題、行為問(wèn)題,時(shí)點(diǎn)時(shí)期、定量定性、總量相對(duì),職能部門的定性指標(biāo)
案例1: 某制造公司的戰(zhàn)略研討
4平衡計(jì)分卡
- 如何理解平衡計(jì)分卡
- 從戰(zhàn)略到指標(biāo)(戰(zhàn)略、戰(zhàn)略地圖、戰(zhàn)略任務(wù)、戰(zhàn)略指標(biāo))
平衡計(jì)分卡就是四個(gè)緯度嗎?
練習(xí):如何制作戰(zhàn)略地圖
案例2:某集團(tuán)公司的績(jī)效管理
案例3:某集團(tuán)引入BSC案例
5 指標(biāo)檢驗(yàn)與確認(rèn)
- 指標(biāo)檢驗(yàn):學(xué)習(xí)通過(guò)指標(biāo)特性、平衡、相互關(guān)系測(cè)試檢驗(yàn)指標(biāo),SMART目標(biāo)要求
- 確定目標(biāo)值:學(xué)習(xí)如何使用戰(zhàn)略法、歷史數(shù)據(jù)法、標(biāo)桿法確定目標(biāo)值
? 確定KPI的目標(biāo)值和記分方式問(wèn)題:競(jìng)爭(zhēng),資源,能力對(duì)目標(biāo)的影響、聯(lián)合基數(shù)法、什么時(shí)候做到了該加分或扣分;
- 方案細(xì)化:學(xué)習(xí)指標(biāo)權(quán)重與組合、計(jì)算公式設(shè)置、數(shù)據(jù)來(lái)源的確定,并最終形成績(jī)效合同
? 如何分解KPI——分解指標(biāo)的2種基本方法(按驅(qū)動(dòng)因素、按責(zé)任部門),需注意的問(wèn)題
練習(xí):指標(biāo)分解
舉例:某IT公司的指標(biāo)分解
案例4:某IT公司人力資源規(guī)劃與指標(biāo)
案例5:某公司績(jī)效管理
研討案例:“完美”績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃為何破產(chǎn)?
三、績(jī)效跟進(jìn):Drive
3.1如何理解績(jī)效跟進(jìn)與輔導(dǎo)?
3.2如何理解管理人員基本職責(zé)?
3.3目標(biāo)跟進(jìn)的原則
3.4目標(biāo)跟進(jìn)的方法:績(jī)效回顧會(huì)議、跟進(jìn)表格
案例6:某銷售公司的績(jī)效管理方案
案例討論:好戰(zhàn)略,執(zhí)行起來(lái)為什么這樣難?
四、績(jī)效評(píng)估與溝通:Domination of result
4.1 常見的考評(píng)錯(cuò)誤
4.2 如何使用平衡調(diào)整工具有效區(qū)分員工績(jī)效
4.3 SOLID業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與面談的五個(gè)步驟
4.4 績(jī)效問(wèn)題分析與改進(jìn)——組織改進(jìn)、領(lǐng)導(dǎo)改進(jìn)、員工改進(jìn);
角色扮演:績(jī)效考核面談
案例7:某汽車集團(tuán)如何構(gòu)建績(jī)效管理體系
五、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì):Reward & Develop
5.1 如何確保薪酬與績(jī)效掛鉤
5.2 如何通過(guò)績(jī)效管理提升員工能力
小結(jié):
- 績(jī)效管理的五個(gè)理念
- 現(xiàn)場(chǎng)答疑及案例分析
師資力量
王東暉老師
中國(guó)培訓(xùn)網(wǎng)高級(jí)講師、先后領(lǐng)導(dǎo)并參與了眾多企業(yè)人力資源管理改善、企業(yè)戰(zhàn)略和組織調(diào)整等管理咨詢項(xiàng)目。王東暉老師專注于人力資源管理咨詢、人力資源數(shù)據(jù)調(diào)研與培訓(xùn),其中薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)庫(kù)是中國(guó)最完善的人力資源數(shù)據(jù)庫(kù)之一,為全國(guó)1600多家企業(yè)提供過(guò)專業(yè)的數(shù)據(jù)服務(wù),每年在專業(yè)媒體上發(fā)布的《年度薪酬調(diào)研報(bào)告》得到了廣大人力資源工作者的高度認(rèn)同。
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