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企業(yè)績(jī)效考核與薪酬體系設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)特訓(xùn)班
| 開課地點(diǎn)： | 上海 |
|---|---|
| 授課時(shí)間： | 2天 |
| 授課顧問： | 蔡巍 |
| 開課時(shí)間： | 2013-05-16 |
| 市場(chǎng)報(bào)價(jià)： | 4800 |
| 購(gòu)買價(jià)格： | 3840 |
| 審核時(shí)間： | 我要報(bào)名2013-04-25 17:55:12 |
注：參加該培訓(xùn)課程，可聯(lián)系在線客服。
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學(xué)習(xí)對(duì)象
企、事業(yè)單位董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、人力資源經(jīng)理、績(jī)效、薪酬等課程目標(biāo)
1、了解薪酬改革背景，更新觀念，理清改革思路，明確改革目標(biāo) 2、解崗位測(cè)評(píng)的相關(guān)知識(shí)，科學(xué)進(jìn)行崗位測(cè)評(píng) 3、認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的重要性、并正確理解績(jī)效管理 4、學(xué)習(xí)考核的方法，全面了解績(jī)效管理的運(yùn)作程序和設(shè)計(jì)方法 5、重點(diǎn)學(xué)習(xí)KPI、并介紹平衡計(jì)分卡 6、了解績(jī)效管理推進(jìn)中的問題、并避免運(yùn)作中的誤區(qū)課程內(nèi)容
一、推行KPI與績(jī)效管理體系需要解決的三大問題
1、企業(yè)建立績(jī)效體系所面臨的方法問題
（1）以感覺為基礎(chǔ)判斷還是以事實(shí)為基礎(chǔ)判斷
（2）短期考核還是長(zhǎng)期考核
（3）短期利益還是長(zhǎng)期利益
（4）關(guān)鍵業(yè)績(jī)還是非關(guān)鍵業(yè)績(jī)
（5）績(jī)效管理如何與戰(zhàn)略接口
（6）KPI成績(jī)與獎(jiǎng)金掛鉤的問題
2、經(jīng)理人與員工的認(rèn)識(shí)對(duì)推行績(jī)效管理的影響
（1）傳統(tǒng)文化對(duì)績(jī)效管理的影響
（2）為什么沒有人愿意做A
（3）為什么推行績(jī)效管理這么困難
3、管理基礎(chǔ)對(duì)推行KPI的影響
二、績(jī)效管理的方式方法
1、模糊感覺判斷法
2、360°評(píng)估
3、強(qiáng)制分布法
（1）要不要排名
（2）誰和誰排名
（3）怎么排名
4、 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核
三、KPI操作中的幾個(gè)基本問題
1、什么是目標(biāo)與指標(biāo)
2、KPI指標(biāo)的基本屬性與操作注意要點(diǎn)
（1）為什么評(píng)價(jià)起來感覺很難操作——刻度問題
（2）他們?yōu)槭裁床唤邮苓@些考核指標(biāo)——可控性問題
（3）為什么考核這些指標(biāo)后適得其反——行為問題
3、在公司建立KPI體系的思路
四、平衡計(jì)分卡
1、什么是平衡計(jì)分卡
2、戰(zhàn)略與平衡計(jì)分卡有什么關(guān)系？——戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖
3、平衡計(jì)算分卡落實(shí)的三種方式
五、如何分解KPI
1、如何分解KpI——上一級(jí)指標(biāo)與下級(jí)指標(biāo)的關(guān)系
2、分解指標(biāo)的2種基本方法
3、按照驅(qū)動(dòng)因素分解KPI指標(biāo)，3種基本的模式
4、按照驅(qū)動(dòng)因素分解的四種方法
（1）按照指標(biāo)的結(jié)構(gòu)分解法
（2）OAM分解法
（3）貢獻(xiàn)路徑圖法
（4）流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法
5、分解KPI指標(biāo)的注意問題：權(quán)利對(duì)指標(biāo)分解的影響、組織結(jié)構(gòu)的影響、指標(biāo)的沖突性等
六、指標(biāo)詞典的編制
1、為什么需要定義KPI
2、財(cái)務(wù)指標(biāo)定義時(shí)，需要注意的問題
3、非財(cái)務(wù)指標(biāo)，定義時(shí)需要注意的問題
4、誰來提供數(shù)據(jù)——自己提供，別人提供，利益相關(guān)者提供
七、任務(wù)指標(biāo)如何定義
1、職能部門工作的特點(diǎn)
2、什么是任務(wù)指標(biāo)
3、難度不同的任務(wù)考核
4、工作量不均衡如何處理
5、誰來制定任務(wù)
6、臨時(shí)任務(wù)多如何處理
7、任務(wù)指標(biāo)的定義模式
八、目標(biāo)值的確定
1、設(shè)定目標(biāo)的痛苦
2、目標(biāo)訂不準(zhǔn)怎么辦
3、沒有歷史數(shù)據(jù)怎么辦
4、競(jìng)爭(zhēng)，資源，能力對(duì)目標(biāo)的影響
5、如何讓下屬主動(dòng)把目標(biāo)定的最合適——聯(lián)合基法
6、長(zhǎng)周期的目標(biāo)如何分解到短周期
九、KPI的計(jì)分方式
1、比率法
2、層差法
3、說明法
十、權(quán)重的設(shè)計(jì)
1、什么是指標(biāo)的組合方式
2、組合方式的種類
3、設(shè)置權(quán)重的步驟與注意問題
十一、主基二元考核法
1、KPI所無法解決的問題
2、主要績(jī)效與基礎(chǔ)績(jī)效的關(guān)系
3、如何在實(shí)踐中運(yùn)用主基二元考核法
十二、推行績(jī)效管理所遇到的問題與對(duì)策
1、推行績(jī)效管理的組織模式與各個(gè)部門的職責(zé)
2、推行績(jī)效管理需要解決觀念問題
3、推行需要解決制度與技巧問題
4、推行需要解決心態(tài)問題
十三、績(jī)效溝通
1、計(jì)劃階段的績(jī)效溝通
2、輔導(dǎo)階段
3、考核階段的績(jī)效溝通
4、績(jī)效問題分析與改進(jìn)——組織改進(jìn)、領(lǐng)導(dǎo)改進(jìn)、員工改進(jìn)
崗位分析：
一、什么是崗位分析
1、 什么是崗位分析；
2、 崗位分析的作用；
二、崗位分析的方法
1、組織與部門職責(zé)與崗位職責(zé)的關(guān)系
2、常用的崗位分析的方法——資料分析法，問卷法，觀察；
三、崗位分析的步驟與流程
1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與流程設(shè)計(jì)；
2、部門職責(zé)設(shè)計(jì)；
3、崗位職責(zé)設(shè)計(jì)；
4、崗位任職資格設(shè)計(jì)；
5、常見的崗位設(shè)計(jì)的誤區(qū)與錯(cuò)誤；
四、如何確定編制的工具方法
1、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法；
2、勞動(dòng)效率定編法；
3、比例法；
4、預(yù)算控制法；
薪酬設(shè)計(jì)：
一、引子
1、薪酬在人力資源價(jià)值鏈的位置；
2、薪酬設(shè)計(jì)需要考慮的問題：
二、薪酬設(shè)計(jì)需要解決的矛盾——內(nèi)部公平性
1、為什么要職位評(píng)估；
2、職位評(píng)估所使用的方法；
3、常見的職位評(píng)估的工具介紹；
4、如何設(shè)計(jì)或者選擇職位評(píng)估模型；
5、職位評(píng)估的程序與注意問題；
6、職位評(píng)估案例
三、薪酬設(shè)計(jì)需要解決的矛盾——外部公平性
1、什么是外部公平性；
2、如何進(jìn)行薪酬調(diào)查；
3、如何處理薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)；
4、如何確定薪酬水平；
5、中位值級(jí)差的計(jì)算；
四、薪酬結(jié)構(gòu)的劃分；
1、什么是薪酬結(jié)構(gòu)；
2、薪酬的幅度與重疊度的計(jì)算；
3、寬帶還是窄帶；
4、固定與變動(dòng)比例的劃分需要考慮的問題
五、薪酬與能力的關(guān)系
1、薪酬為什么需要和能力掛鉤；
2、技能薪酬幫助企業(yè)解決的三個(gè)問題；
3、如何評(píng)估員工能力；
4、加薪是以能力為核心，還是以業(yè)績(jī)?yōu)楹诵模?
六、獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)如何使公司、部門、個(gè)人三掛鉤；
1、幾種公司、部門、個(gè)人獎(jiǎng)金掛鉤模式的思考；
2、幾種模式優(yōu)缺點(diǎn)的對(duì)比；
3、集團(tuán)公司下屬分子公司的效益是否要與集團(tuán)公司掛鉤？
七、獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)與外部因素的影響
1、老總的獎(jiǎng)金究竟該不該發(fā)
2、采購(gòu)經(jīng)理的獎(jiǎng)金究竟該不該發(fā)
3、如果過濾外部因素的影響；
八、獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)的公平問題
1、業(yè)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的平衡；
2、業(yè)務(wù)部門與職能部門的平衡；
3、能力差的人與能力強(qiáng)的人之間的平衡；
九、企業(yè)內(nèi)各部門獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)的要點(diǎn)
1、銷售部門提成制，還是獎(jiǎng)金制？
2、項(xiàng)目類型工作獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)；
3、生產(chǎn)部門獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)；
4、年薪制獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)；
十、發(fā)獎(jiǎng)金的周期
1、獎(jiǎng)金周期與考核周期；
2、年終獎(jiǎng)還是年中獎(jiǎng)；
3、時(shí)機(jī)選擇要考慮的要點(diǎn)；
4、獎(jiǎng)金的滯后性；
十一、薪酬設(shè)計(jì)的過程與步驟
1、企業(yè)建立績(jī)效體系所面臨的方法問題
（1）以感覺為基礎(chǔ)判斷還是以事實(shí)為基礎(chǔ)判斷
（2）短期考核還是長(zhǎng)期考核
（3）短期利益還是長(zhǎng)期利益
（4）關(guān)鍵業(yè)績(jī)還是非關(guān)鍵業(yè)績(jī)
（5）績(jī)效管理如何與戰(zhàn)略接口
（6）KPI成績(jī)與獎(jiǎng)金掛鉤的問題
2、經(jīng)理人與員工的認(rèn)識(shí)對(duì)推行績(jī)效管理的影響
（1）傳統(tǒng)文化對(duì)績(jī)效管理的影響
（2）為什么沒有人愿意做A
（3）為什么推行績(jī)效管理這么困難
3、管理基礎(chǔ)對(duì)推行KPI的影響
二、績(jī)效管理的方式方法
1、模糊感覺判斷法
2、360°評(píng)估
3、強(qiáng)制分布法
（1）要不要排名
（2）誰和誰排名
（3）怎么排名
4、 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核
三、KPI操作中的幾個(gè)基本問題
1、什么是目標(biāo)與指標(biāo)
2、KPI指標(biāo)的基本屬性與操作注意要點(diǎn)
（1）為什么評(píng)價(jià)起來感覺很難操作——刻度問題
（2）他們?yōu)槭裁床唤邮苓@些考核指標(biāo)——可控性問題
（3）為什么考核這些指標(biāo)后適得其反——行為問題
3、在公司建立KPI體系的思路
四、平衡計(jì)分卡
1、什么是平衡計(jì)分卡
2、戰(zhàn)略與平衡計(jì)分卡有什么關(guān)系？——戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖
3、平衡計(jì)算分卡落實(shí)的三種方式
五、如何分解KPI
1、如何分解KpI——上一級(jí)指標(biāo)與下級(jí)指標(biāo)的關(guān)系
2、分解指標(biāo)的2種基本方法
3、按照驅(qū)動(dòng)因素分解KPI指標(biāo)，3種基本的模式
4、按照驅(qū)動(dòng)因素分解的四種方法
（1）按照指標(biāo)的結(jié)構(gòu)分解法
（2）OAM分解法
（3）貢獻(xiàn)路徑圖法
（4）流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法
5、分解KPI指標(biāo)的注意問題：權(quán)利對(duì)指標(biāo)分解的影響、組織結(jié)構(gòu)的影響、指標(biāo)的沖突性等
六、指標(biāo)詞典的編制
1、為什么需要定義KPI
2、財(cái)務(wù)指標(biāo)定義時(shí)，需要注意的問題
3、非財(cái)務(wù)指標(biāo)，定義時(shí)需要注意的問題
4、誰來提供數(shù)據(jù)——自己提供，別人提供，利益相關(guān)者提供
七、任務(wù)指標(biāo)如何定義
1、職能部門工作的特點(diǎn)
2、什么是任務(wù)指標(biāo)
3、難度不同的任務(wù)考核
4、工作量不均衡如何處理
5、誰來制定任務(wù)
6、臨時(shí)任務(wù)多如何處理
7、任務(wù)指標(biāo)的定義模式
八、目標(biāo)值的確定
1、設(shè)定目標(biāo)的痛苦
2、目標(biāo)訂不準(zhǔn)怎么辦
3、沒有歷史數(shù)據(jù)怎么辦
4、競(jìng)爭(zhēng)，資源，能力對(duì)目標(biāo)的影響
5、如何讓下屬主動(dòng)把目標(biāo)定的最合適——聯(lián)合基法
6、長(zhǎng)周期的目標(biāo)如何分解到短周期
九、KPI的計(jì)分方式
1、比率法
2、層差法
3、說明法
十、權(quán)重的設(shè)計(jì)
1、什么是指標(biāo)的組合方式
2、組合方式的種類
3、設(shè)置權(quán)重的步驟與注意問題
十一、主基二元考核法
1、KPI所無法解決的問題
2、主要績(jī)效與基礎(chǔ)績(jī)效的關(guān)系
3、如何在實(shí)踐中運(yùn)用主基二元考核法
十二、推行績(jī)效管理所遇到的問題與對(duì)策
1、推行績(jī)效管理的組織模式與各個(gè)部門的職責(zé)
2、推行績(jī)效管理需要解決觀念問題
3、推行需要解決制度與技巧問題
4、推行需要解決心態(tài)問題
十三、績(jī)效溝通
1、計(jì)劃階段的績(jī)效溝通
2、輔導(dǎo)階段
3、考核階段的績(jī)效溝通
4、績(jī)效問題分析與改進(jìn)——組織改進(jìn)、領(lǐng)導(dǎo)改進(jìn)、員工改進(jìn)
崗位分析：
一、什么是崗位分析
1、 什么是崗位分析；
2、 崗位分析的作用；
二、崗位分析的方法
1、組織與部門職責(zé)與崗位職責(zé)的關(guān)系
2、常用的崗位分析的方法——資料分析法，問卷法，觀察；
三、崗位分析的步驟與流程
1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與流程設(shè)計(jì)；
2、部門職責(zé)設(shè)計(jì)；
3、崗位職責(zé)設(shè)計(jì)；
4、崗位任職資格設(shè)計(jì)；
5、常見的崗位設(shè)計(jì)的誤區(qū)與錯(cuò)誤；
四、如何確定編制的工具方法
1、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法；
2、勞動(dòng)效率定編法；
3、比例法；
4、預(yù)算控制法；
薪酬設(shè)計(jì)：
一、引子
1、薪酬在人力資源價(jià)值鏈的位置；
2、薪酬設(shè)計(jì)需要考慮的問題：
二、薪酬設(shè)計(jì)需要解決的矛盾——內(nèi)部公平性
1、為什么要職位評(píng)估；
2、職位評(píng)估所使用的方法；
3、常見的職位評(píng)估的工具介紹；
4、如何設(shè)計(jì)或者選擇職位評(píng)估模型；
5、職位評(píng)估的程序與注意問題；
6、職位評(píng)估案例
三、薪酬設(shè)計(jì)需要解決的矛盾——外部公平性
1、什么是外部公平性；
2、如何進(jìn)行薪酬調(diào)查；
3、如何處理薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)；
4、如何確定薪酬水平；
5、中位值級(jí)差的計(jì)算；
四、薪酬結(jié)構(gòu)的劃分；
1、什么是薪酬結(jié)構(gòu)；
2、薪酬的幅度與重疊度的計(jì)算；
3、寬帶還是窄帶；
4、固定與變動(dòng)比例的劃分需要考慮的問題
五、薪酬與能力的關(guān)系
1、薪酬為什么需要和能力掛鉤；
2、技能薪酬幫助企業(yè)解決的三個(gè)問題；
3、如何評(píng)估員工能力；
4、加薪是以能力為核心，還是以業(yè)績(jī)?yōu)楹诵模?
六、獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)如何使公司、部門、個(gè)人三掛鉤；
1、幾種公司、部門、個(gè)人獎(jiǎng)金掛鉤模式的思考；
2、幾種模式優(yōu)缺點(diǎn)的對(duì)比；
3、集團(tuán)公司下屬分子公司的效益是否要與集團(tuán)公司掛鉤？
七、獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)與外部因素的影響
1、老總的獎(jiǎng)金究竟該不該發(fā)
2、采購(gòu)經(jīng)理的獎(jiǎng)金究竟該不該發(fā)
3、如果過濾外部因素的影響；
八、獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)的公平問題
1、業(yè)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的平衡；
2、業(yè)務(wù)部門與職能部門的平衡；
3、能力差的人與能力強(qiáng)的人之間的平衡；
九、企業(yè)內(nèi)各部門獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)的要點(diǎn)
1、銷售部門提成制，還是獎(jiǎng)金制？
2、項(xiàng)目類型工作獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)；
3、生產(chǎn)部門獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)；
4、年薪制獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)；
十、發(fā)獎(jiǎng)金的周期
1、獎(jiǎng)金周期與考核周期；
2、年終獎(jiǎng)還是年中獎(jiǎng)；
3、時(shí)機(jī)選擇要考慮的要點(diǎn)；
4、獎(jiǎng)金的滯后性；
十一、薪酬設(shè)計(jì)的過程與步驟
