集團(tuán)企業(yè)人力資源管控

開(kāi)課地點(diǎn)：	北京
授課時(shí)間：	1天
授課顧問(wèn)：	彭劍鋒
開(kāi)課時(shí)間：	2014-10-24
市場(chǎng)報(bào)價(jià)：	8000
購(gòu)買價(jià)格：	6400
課程排期	開(kāi)課城市 開(kāi)課日期 授課周期
審核時(shí)間：	我要報(bào)名2014-05-20 14:35:45

　　

　

　講師介紹：　

彭劍鋒，中國(guó)人民大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)，中國(guó)管理咨詢業(yè)委員會(huì)副主任，企業(yè)聯(lián)合會(huì)管理咨詢業(yè)副主任委員、中國(guó)著名管理咨詢專家、匯名家網(wǎng)特約講師。曾任中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院副院長(zhǎng)，北京和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司總裁。他既擔(dān)任國(guó)內(nèi)某大民營(yíng)企業(yè)的董事長(zhǎng)，又先后參與創(chuàng)辦了我國(guó)本土兩大咨詢公司和君創(chuàng)業(yè)及華夏基石管理咨詢集團(tuán)，同時(shí)又是中國(guó)人民大學(xué)知名教授。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理咨詢和學(xué)術(shù)研究三個(gè)領(lǐng)域均具有卓越建樹(shù)。

　　培訓(xùn)對(duì)象

　　國(guó)家機(jī)關(guān)與事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)家、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理及各級(jí)管理者等...

　　課程提綱

　　一、中國(guó)企業(yè)集團(tuán)化人力資源管理的問(wèn)題

　　1、集團(tuán)組織與人力資源管控模式與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，新的事業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以在組織與人力資源上找到支撐，組織與人力資源不能成為戰(zhàn)略的有效載體，集團(tuán)戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)難以落地與執(zhí)行。(戰(zhàn)略執(zhí)行與組織、人力資源支撐體系缺失)——基于戰(zhàn)略的集團(tuán)化組織與人力資源模式創(chuàng)新與戰(zhàn)略績(jī)效管理體系的建立。

　　2、集團(tuán)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化已進(jìn)入一個(gè)新的歷史發(fā)展階段(產(chǎn)權(quán)改革、上市、并購(gòu)重組、集團(tuán)化、去家族化、職業(yè)經(jīng)理人引入、國(guó)企高管全球招騁)，但人力資源管理體系不能適應(yīng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化的要求。(如何構(gòu)建優(yōu)化而高效的集團(tuán)化人力資源治理系統(tǒng)。)

　　3、集團(tuán)總部?jī)r(jià)值定位模糊，總部不能創(chuàng)造價(jià)值;總部人力資源部門不能創(chuàng)造價(jià)值，難于被下屬公司認(rèn)同，僅僅成為管控和成本消耗者，總部人力資源專業(yè)職能難以有效發(fā)揮，集團(tuán)化人力資源整合優(yōu)勢(shì)難以確立。——基于價(jià)值創(chuàng)造的集團(tuán)總部定位與集團(tuán)人力資源管控模式。

　　4、總部人力資源部門角色定位錯(cuò)亂，與下屬公司職責(zé)不清，權(quán)限不明，管控失效。(集團(tuán)統(tǒng)一性與靈活性之間的矛盾)——集團(tuán)總部與下屬公司之間的責(zé)任與權(quán)利分配

　　5、集團(tuán)總部管控能力短缺，人力資源專業(yè)職能人才匱乏，人員素質(zhì)低下，總部不是憑借專業(yè)能力贏得下屬公司的尊重，而是靠權(quán)力驅(qū)動(dòng)，總部人員對(duì)業(yè)務(wù)不熟悉，遠(yuǎn)離市場(chǎng)。(管控能力短缺)——集團(tuán)人力資源專業(yè)職能組織的完善與總部人力資源專業(yè)職能隊(duì)伍管理的職業(yè)化。

　　6、集團(tuán)內(nèi)部人才難以流動(dòng)，集團(tuán)內(nèi)部干部的職級(jí)難以對(duì)應(yīng)，難以從集團(tuán)的角度對(duì)產(chǎn)業(yè)之間工資水平進(jìn)行有效調(diào)節(jié)與控制，難以對(duì)下屬公司的人力資源總量與人工成本進(jìn)行有效調(diào)節(jié)與控制(內(nèi)部人才市場(chǎng)與人力資源總量與結(jié)構(gòu)調(diào)控)。

　　7、集團(tuán)內(nèi)部組織板結(jié)，內(nèi)部關(guān)系政治化，沒(méi)有形成統(tǒng)一的文化及實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益一致化，員工共享價(jià)值體系缺失，核心人才隊(duì)伍難以建設(shè)，基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力難以形成。(基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力不 足)——成員企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)。

　　8、集團(tuán)對(duì)兼并、收購(gòu)的企業(yè)不能進(jìn)行人力資源與文化的有效整合。——收購(gòu)兼并中人力資源整合與管理。

　　9、企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)由依靠能人的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向機(jī)制與制度體系的競(jìng)爭(zhēng)，但集團(tuán)人力資源機(jī)制與制度不配套，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，人力資源的整合與協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮，集團(tuán)的人力資源的整體競(jìng)爭(zhēng)力與執(zhí)行力不足。(如何構(gòu)造充滿活力和富有競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源管理系統(tǒng)。)

　　10、企業(yè)從本土化走向國(guó)際化，從單一的產(chǎn)品擴(kuò)張到利用資本扛桿進(jìn)行收購(gòu)兼并。企業(yè)面臨全球領(lǐng)導(dǎo)力的短缺與國(guó)際化人才短缺，國(guó)際化的人力資源管理平臺(tái)如何建立，如何在全球整合人才資源并進(jìn)行跨文化的人力資源管理。如何對(duì)收購(gòu)兼并的企業(yè)進(jìn)行人力資源與文化整合少(包容開(kāi)放的文化、不同背景下的人力資源融合、)

　　二、集團(tuán)化人力資源管理的系統(tǒng)解決思路

　　1、創(chuàng)建優(yōu)化而高效的集團(tuán)化人力資源治理。

　　2、集團(tuán)化人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃涉及要點(diǎn)。

　　3、構(gòu)建集團(tuán)化人力資源共享與服務(wù)平臺(tái)的要點(diǎn)。

　　4、打造集團(tuán)不同產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。

　　5、收購(gòu)兼并中的人力資源與文化整合要點(diǎn)。

　　6、集團(tuán)化人力資源系統(tǒng)構(gòu)建要點(diǎn)。

　　7、集團(tuán)化績(jī)效管理體系的建立。

　　8、集團(tuán)高管的薪酬與激勵(lì)。

　　9、集團(tuán)化人力資源管控要點(diǎn)。