制造型企業(yè)如何控制與削減成本---COST DOWN

開(kāi)課地點(diǎn)：	廣州
授課時(shí)間：	2天
授課顧問(wèn)：	陳景華
開(kāi)課時(shí)間：	2017-05-12
市場(chǎng)報(bào)價(jià)：	4200
購(gòu)買價(jià)格：	4200
課程排期	開(kāi)課城市 開(kāi)課日期 授課周期   廣東廣州 2017-05-12 2天
審核時(shí)間：	我要報(bào)名2017-04-20 11:24:56

　　

【參加對(duì)象】

制造企業(yè)董事長(zhǎng)/總經(jīng)理/副總/廠長(zhǎng)，財(cái)務(wù)/生產(chǎn)/采購(gòu)/計(jì)劃/物流/品質(zhì)/工程等

部門總監(jiān)/經(jīng)理/主管，和與此相關(guān)的人士。

本課程非常適合老總帶領(lǐng)中高層干部一起參加學(xué)習(xí)，同一企業(yè)六人以上參加本課程，

老師課后可到企業(yè)提供半天免費(fèi)診斷，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，提供針對(duì)性的輔導(dǎo)與咨詢。

【課程大綱】

第一部分、當(dāng)今制造企業(yè)面臨的問(wèn)題和成本壓力（開(kāi)篇，略講）

1、高科技與網(wǎng)絡(luò)時(shí)代下，制造企業(yè)面臨的機(jī)遇、問(wèn)題與壓力

2、市場(chǎng)機(jī)會(huì)利潤(rùn)與管理利潤(rùn)的區(qū)別

3、傳統(tǒng)觀念中成本的構(gòu)成

4、管理者如何識(shí)別真假成本？

5、如何識(shí)別可控與不可控成本？

6、提升企業(yè)利潤(rùn)的策略與途徑

7、微利時(shí)代10%的成本降低等于提升一倍的利潤(rùn).

案例分析、分組研討

 

第二部分、構(gòu)建企業(yè)成本管控“系統(tǒng)化和一體化”（總綱）

1、經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、成本戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的影響---案例分析

2、系統(tǒng)機(jī)制、運(yùn)營(yíng)流程對(duì)效率和成本的影響---案例分析

3、采購(gòu)、材料與物流如何最大限度的降低成本

4、如何消除生產(chǎn)活動(dòng)中一切不增值的浪費(fèi)

5、如何向半自動(dòng)、全自動(dòng)轉(zhuǎn)變實(shí)現(xiàn)少人化

6、如何通過(guò)精益生產(chǎn)、IE工程、現(xiàn)場(chǎng)改善等手段提升生產(chǎn)效率

7、如何提升產(chǎn)品質(zhì)量---降低質(zhì)量成本

8、如何在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就將成本降下來(lái)

9、如何減少日常工作中不必要的支出和費(fèi)用

10、如何營(yíng)造全員成本改善文化

案例分析、分組研討

 

第三部分　發(fā)現(xiàn)問(wèn)題與解決問(wèn)題是企業(yè)改善與成本降低的內(nèi)在動(dòng)力（重點(diǎn)）

1、從“習(xí)以為常”到“自我覺(jué)知”

2、惰性思維與慣性思維所導(dǎo)致的后果

■ 面對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)你看到了什么？

3、如何練就老鷹眼晴---現(xiàn)場(chǎng)診斷的內(nèi)容和重點(diǎn)

4、為何生產(chǎn)中存在大量問(wèn)題卻視而不見(jiàn)，解而不除？

5、“垂直思考”與“冰山理論”

6、車間現(xiàn)場(chǎng)主管解決問(wèn)題的8D方法

7、如何搜集現(xiàn)場(chǎng)相關(guān)的有用數(shù)據(jù)、加以分析和有效應(yīng)用

8、如何從人、機(jī)、物、環(huán)中找出問(wèn)題、消除浪費(fèi)

9、如何與相關(guān)部門及時(shí)、有效，協(xié)作解決問(wèn)題

10、如何實(shí)施“瓶頸”突破與“焦點(diǎn)問(wèn)題”解決

案例研討分析：多家外企解決問(wèn)題成功經(jīng)驗(yàn)分享

 

第四部分、系統(tǒng)機(jī)制、運(yùn)營(yíng)流程對(duì)效率和成本的影響（重點(diǎn)）

1、系統(tǒng)機(jī)制不完善給企業(yè)所帶來(lái)的效率低下與成本上升

2、職責(zé)不清與流程復(fù)雜所帶來(lái)的部門協(xié)作不良與推諉扯皮現(xiàn)象

3、 案例分析

1）     某臺(tái)資企業(yè)采購(gòu)流程復(fù)雜所帶來(lái)的停機(jī)浪費(fèi)？

2）     某港資企業(yè)運(yùn)作流程不完善所帶來(lái)的效率低下、人員浪費(fèi)以及部門配合存在的一系列

問(wèn)題。

3）     為什么很多企業(yè)執(zhí)行力不強(qiáng)？為什么部門配合不好，推諉扯皮現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生？

 

第五部分、采購(gòu)、材料與物流成本如何降至最低限度（重點(diǎn)）

1、供應(yīng)鏈采購(gòu)與成本管理

2、如何協(xié)作供應(yīng)商降低成本---案例分析

3、降低采購(gòu)成本的策略和技巧---案例分析

4、采購(gòu)物料如何確保質(zhì)量與交期，以便提升效率與質(zhì)量

5、制定物料計(jì)劃時(shí)如何預(yù)防物料的“牛鞭效應(yīng)”

6、物料損耗率由誰(shuí)制定，如何確保它的準(zhǔn)確性和合理性

7、如何確保產(chǎn)線收尾時(shí)才發(fā)現(xiàn)物料短缺現(xiàn)象，以便提升生產(chǎn)效率

8、如何采用與實(shí)施同步化生產(chǎn)，盡量減少在制品的庫(kù)存與積壓

9、如何構(gòu)建暢通、快捷的內(nèi)部物流運(yùn)作系統(tǒng)，減少各種搬運(yùn)與停滯

10、如何制定相關(guān)物料的最高庫(kù)存與最低庫(kù)存---庫(kù)存控制五種模型

11、如何減少與預(yù)防呆滯料的發(fā)生，以及處理機(jī)制

12、如何提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率ITO---案例分析

案例：某中型企業(yè)采購(gòu)物料準(zhǔn)時(shí)交貨率從85%提高到96%，質(zhì)量批次合格率從80%提高到98%。

某知名上市公司如何將庫(kù)存從6000萬(wàn)元降至2000萬(wàn)元。

      中山某民營(yíng)企業(yè)物流損耗與庫(kù)存管理成功案例分享

 

第六部分、識(shí)別與挖掘生產(chǎn)系統(tǒng)“十二種浪費(fèi)”---快速降低成本（重點(diǎn)）

1、決戰(zhàn)在市場(chǎng)、決勝在現(xiàn)場(chǎng)

2、設(shè)計(jì)流、物質(zhì)流、信息流 如何做到精準(zhǔn)結(jié)合

3、多數(shù)流程中80%是浪費(fèi)

4、識(shí)別增值與非增值（CVA & NVA）

   真效率與假效率、個(gè)體效率與整體效率、點(diǎn)效率與系統(tǒng)效率

  ▲識(shí)別與挖掘生產(chǎn)系統(tǒng)的十二種浪費(fèi)： 如何減少材料損耗、不良品與返工返修、過(guò)量生產(chǎn)、等待、各種加工、搬運(yùn)、轉(zhuǎn)線換模、庫(kù)存、設(shè)備損壞與閑置、災(zāi)害事故、事后管理、人員低效等各種浪費(fèi).

  ▲ 看不見(jiàn)的隱性浪費(fèi)

  ▲ 如何利用價(jià)值流圖來(lái)尋找浪費(fèi)

警示：10%的成本降低等于企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)一倍

5、ABC分析法如何在成本管控中發(fā)揮重要作用。

6、如何減少管理工作中的八大浪費(fèi)

案例：以實(shí)例和圖片展示，揭示生產(chǎn)過(guò)程中的各種浪費(fèi)

 

第七部分、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng) 提升效率與降低成本的“十二把尖刀” （重點(diǎn)）

■優(yōu)秀企業(yè) 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)圖片展示

1、及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題與解決問(wèn)題

2、平面布置調(diào)一調(diào)

3、工藝流程查一查

4、作業(yè)方法改一改

5、流水線上算一算

6、動(dòng)作要素減一減

7、人機(jī)效率提一提

8、縮短作業(yè)切換時(shí)間

9、瓶頸識(shí)別與改善

10、通過(guò)4M方法尋找浪費(fèi)

11、改進(jìn)工作質(zhì)量

12、可視化管理

大量案例與圖片分享與研討

 

第八部分、提升產(chǎn)品質(zhì)量---達(dá)至降低質(zhì)量成本（重點(diǎn)）

1、質(zhì)量成本在產(chǎn)品總成本中所占的比重與重要性

2、如何正確理解質(zhì)量成本

3、質(zhì)量成本的分析與構(gòu)成

4、預(yù)防成本的規(guī)劃與合理化

5、鑒定成本的合理設(shè)置與改善

6、質(zhì)量損失成本的預(yù)防與減少

7、如何在確保質(zhì)量的前提下降低成本

8、如何提升產(chǎn)品合格率從而降低質(zhì)量成本

9、質(zhì)量成本的持續(xù)改善

案例分析與研討

 

第九部分、如何向半自動(dòng)、全自動(dòng)轉(zhuǎn)變實(shí)現(xiàn)少人化（重點(diǎn)）

1、     中國(guó)未來(lái)勞動(dòng)力的現(xiàn)狀分析

2、     工資成本上升帶來(lái)的壓力

3、     智能化的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)

4、     大中型企業(yè)、高科技企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)向自動(dòng)化和智能化轉(zhuǎn)變

5、     中小企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)向半自動(dòng)和自動(dòng)化轉(zhuǎn)變

6、     多種少量生產(chǎn)模式下如何實(shí)現(xiàn)向半自動(dòng)和自動(dòng)化轉(zhuǎn)變

7、     企業(yè)半自動(dòng)、自動(dòng)化改善案例展示與分享

案例分析與研討

 

第十部分、優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)---降低15%的產(chǎn)品成本

1、以利潤(rùn)為導(dǎo)向的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與運(yùn)作模式

2、好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能帶來(lái)15%的成本下降

3、設(shè)計(jì)成本的構(gòu)成

4、產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的目標(biāo)成本管理---案例分析

5、如何利用好VA、VE管理好產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本---案例分析

6、不良產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)成本的影響分析---案例分析

案例分析與研討

 

第十一部分、削減工廠日常運(yùn)營(yíng)之成本

1、別小看日常開(kāi)支---小數(shù)怕長(zhǎng)計(jì)

2、明確各種運(yùn)營(yíng)費(fèi)用之類別

3、設(shè)置各項(xiàng)費(fèi)用之標(biāo)準(zhǔn)

4、識(shí)別可控與不可控

5、有計(jì)劃有步驟地削減各種費(fèi)用成本

6、提倡節(jié)能降耗和合理化建議

案例分析與研討

 

第十二部分：營(yíng)造全員成本改善文化（結(jié)尾：成本文化的推廣與落實(shí)）

1、如何將成本意識(shí)灌輸?shù)矫恳晃粏T工

案例：稻盛和夫在日航是如何做到一年扭虧為盈？

      “代工王”富士康的法寶

2、如何將成本管控落到實(shí)處

3、如何構(gòu)建成本管控問(wèn)責(zé)與激勵(lì)機(jī)制

案例分析與研討

授課老師

陳景華

工學(xué)碩士、工商管理碩士MBA

     生產(chǎn)管理與企業(yè)管理資深實(shí)務(wù)專家，擁有二十多年在世界
500強(qiáng)企業(yè)和咨詢行業(yè)高層管理經(jīng)驗(yàn)。

陳老師曾在大型港資上市公司蜆華電器集團(tuán)、世界500強(qiáng)美資家電企業(yè)惠而浦（Whirlpool），著名跨國(guó)通訊公司諾基亞等公司任職，曾擔(dān)任生產(chǎn)經(jīng)理、品質(zhì)經(jīng)理、PMC經(jīng)理、PE/IE經(jīng)理、制造總監(jiān)、公司廠長(zhǎng)、副總、總經(jīng)理等職務(wù)。 

陳老師早在92-2002年期間，曾多次委派到日本豐田、松下、三菱、韓國(guó)三星、美國(guó)惠而浦、歐洲寶馬、奔馳等企業(yè)參觀學(xué)習(xí)和深造，回國(guó)后就在企業(yè)內(nèi)部大力推行成本控制、精益生產(chǎn)和IE工程的運(yùn)用，公司并由此獲得巨大的成功。經(jīng)過(guò)二十多年的實(shí)踐、探索與研究，在成本控制、精益生產(chǎn)、現(xiàn)場(chǎng)管理和企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理方面，積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)和具有獨(dú)到的見(jiàn)解。   

陳老師現(xiàn)擔(dān)任清華大學(xué)、北京大學(xué)、上海交大、廈門大學(xué)、中山大學(xué)、華南理工大學(xué)MBA、EMBA班特邀講師(主講生產(chǎn)與運(yùn)作管理),廣東省企業(yè)發(fā)展研究協(xié)會(huì)資深專家,廣州市明睿企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理、生產(chǎn)與企業(yè)管理首席顧問(wèn)。