《整體績(jī)效考核》總裁與中層輔導(dǎo)班

開課地點(diǎn)：	上海
授課時(shí)間：	9月12-13日上海
授課顧問：	楊發(fā)文
開課時(shí)間：	2009-9-12
市場(chǎng)報(bào)價(jià)：	0
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審核時(shí)間：	我要報(bào)名2009-08-31 14:18:32

　　

學(xué)習(xí)對(duì)象

企業(yè)高層管理人員

課程目標(biāo)

問題本質(zhì)：在錯(cuò)誤的績(jī)效機(jī)制下，單一工序的效率最大化不代表最終整體輸出最大化，這是造成企業(yè)成本居高不下，生產(chǎn)方式無法改善的關(guān)鍵 “績(jī)效+流程+財(cái)務(wù)”一體化精益管理方式推進(jìn)系統(tǒng) 2

9年9月12-13日（上海）《整體績(jī)效考核》總裁與中層輔導(dǎo)班 ◆為什么有規(guī)模沒利潤(rùn)？協(xié)調(diào)成本、人力成本的增加，“成品、原料、半成品”的大量備貨，使企業(yè)走向成長(zhǎng)“終點(diǎn)”：訂單增長(zhǎng)帶來的利潤(rùn)，規(guī)模效益帶來的實(shí)際生產(chǎn)成本的下降，最終會(huì)被無序管理所帶來的快速增長(zhǎng)的預(yù)防成本（保證交貨期和品質(zhì)所花的錢）抵消掉。 ◆為什么庫(kù)存很高，但就沒有客戶要的那個(gè)貨？為什么銷售部和生產(chǎn)部經(jīng)常因交貨期問題，相互打埋伏：很多企業(yè)做大后，變成了個(gè)人爭(zhēng)利的游戲，但是當(dāng)每個(gè)人都從對(duì)自己最有利的角度出發(fā)的時(shí)候，結(jié)果誰(shuí)都得不到好處，最終導(dǎo)致了企業(yè)的三輸：老板輸，管理層輸，員工輸。 在提升績(jī)效上，中國(guó)企業(yè)最常用辦法是：第一，效率導(dǎo)向，加班加點(diǎn)，用最好機(jī)器和生產(chǎn)線；第二，考核導(dǎo)向，加大獎(jiǎng)懲，導(dǎo)致車間/部門/工段各自為政的結(jié)構(gòu)性制約；這種片面的做法和急于求成的心態(tài)正是制約績(jī)效持續(xù)改善的根源。我們須實(shí)施系統(tǒng)績(jī)效戰(zhàn)略，從兩個(gè)層面系統(tǒng)推進(jìn)，第一，建立基于企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀和改善過程的，在整體利益最大化下實(shí)現(xiàn)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)績(jī)考核機(jī)制，讓生產(chǎn)和業(yè)務(wù)各級(jí)主管成為主動(dòng)實(shí)施考核；第二，在精益考核方式驅(qū)動(dòng)下，逐步建立自動(dòng)改善的精益生產(chǎn)方式。 ◆績(jī)效考核的直接作用是首先推進(jìn)生產(chǎn)方式的改善，只有生產(chǎn)方式改善了才能提高企業(yè)的有效產(chǎn)出，“問題在崗位，答案在流程，衡量用財(cái)務(wù)”這是我們推動(dòng)精益管理模式的基本方法。目前企業(yè)普遍問題在于“只注重考核崗位的積極性，而不考慮促進(jìn)流程的改善來提升流程最終輸出最大化為基礎(chǔ)”，這是最大的錯(cuò)誤。 ◆“利令智昏”這四個(gè)字一針見血的指出了錯(cuò)誤的考核模式嚴(yán)重阻礙了精益生產(chǎn)方式的推進(jìn)，制約了企業(yè)員工為企業(yè)利益著想的智慧的發(fā)揮。以公司最終輸出的整體績(jī)效最大化為中高層的考核設(shè)計(jì)原點(diǎn)，制定一套既能應(yīng)用每個(gè)人利己注意的人性，又能在整體利益最大化下避免大鍋飯的“整體績(jī)效考核”模式，是企業(yè)生產(chǎn)績(jī)效上必須突破瓶頸。

課程內(nèi)容

第一模塊：破解績(jī)效盲區(qū)——用財(cái)務(wù)分析生產(chǎn)方式，深度找出績(jī)效浪費(fèi)和改善空間 ◆突破難點(diǎn)：正確的考核是提升績(jī)效的良藥，錯(cuò)誤的考核將傷害身體。人為綱的績(jī)效改善、脫離財(cái)務(wù)結(jié)果和事實(shí)的考核設(shè)計(jì)，讓企業(yè)迷失了績(jī)效方向，管理變革一次次失敗。 ◆咨詢要點(diǎn)：一個(gè)人做夢(mèng)跑步怎么也跑不起來，只有喚醒他才能跑起來，我們必須正本清源。解決目前形成的“老板、管理者、員工”三輸?shù)木置妫�找出隱形績(jī)效浪費(fèi)，以對(duì)改善成果的再分配來達(dá)成全體改變共識(shí)。 第一步，改變績(jī)效思維：績(jī)效是生產(chǎn)出來的，不是考核出來的 第二步，認(rèn)識(shí)改善誤區(qū)：做標(biāo)準(zhǔn)化文件不代表事實(shí)作業(yè)上的績(jī)效改善 第三步，改變績(jī)效衡量：用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)衡量“庫(kù)存、次品、損耗” 第四步，認(rèn)識(shí)績(jī)效浪費(fèi)：以客戶產(chǎn)出和客戶增值為原則，找出浪費(fèi) 第二模塊：奠定績(jī)效基礎(chǔ)——以個(gè)人成長(zhǎng)為獎(jiǎng)懲目的，不知覺的建立團(tuán)隊(duì)績(jī)效思維 ◆突破難點(diǎn)：有錢不等于就能成為貴族，多數(shù)企業(yè)把績(jī)效制度的實(shí)施變成“這是國(guó)際化的鞋，你必須穿，不合適是你腳的問題”，最終導(dǎo)致實(shí)施的失敗，或造成負(fù)面激勵(lì)結(jié)果。 ◆咨詢要點(diǎn)：很多企業(yè)只能獎(jiǎng)不能懲的本質(zhì)在于，把原本對(duì)公司和個(gè)人都有好處的制度，執(zhí)行成為公司利益犧牲個(gè)人利益的傾向，獎(jiǎng)懲的出發(fā)點(diǎn)必須建立在員工個(gè)人的成長(zhǎng)上，績(jī)效思維靠強(qiáng)制是無法形成的。 第一步，目標(biāo)上要明確：作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，銜接客戶化，布局流程化 第二步，思想上要改變：結(jié)果化思維、客戶化思維、數(shù)據(jù)化思維 第三步，組織上要試點(diǎn)：周度控制、動(dòng)態(tài)跟蹤、制度孵化 第四步，激勵(lì)上要及時(shí)：信息要分享，工作要競(jìng)賽、激勵(lì)要及時(shí) 第三模塊：月度流程績(jī)效——建立把個(gè)人自利的行為，聯(lián)接到公司利益的考核機(jī)制 ◆突破難點(diǎn)：企業(yè)績(jī)效最大化的標(biāo)準(zhǔn)不是部門績(jī)效的總和，而是部門之間的銜接強(qiáng)度。計(jì)件工資等錯(cuò)誤考核導(dǎo)致提前生產(chǎn)、備貨，造成企業(yè)處處瓶頸的假象，嚴(yán)重打亂整體效率。 ◆咨詢要點(diǎn)：每個(gè)人都為爭(zhēng)取自己的利益是非常好的事情，但爭(zhēng)取利益背后的行動(dòng)是導(dǎo)致?lián)p害公司利益還是促進(jìn)公司利益，這是績(jī)效指標(biāo)和考核機(jī)制設(shè)計(jì)的事情，必須通過機(jī)制把個(gè)人利益與公司利益統(tǒng)一起來。 第一步：打破企業(yè)內(nèi)部的圍墻，打破局部利益為中心的指標(biāo)模式 第二步：測(cè)量各個(gè)工序的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，搞清楚指標(biāo)基數(shù) 第三步：計(jì)算各個(gè)工序的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)，庫(kù)存以控制為主，考核為輔 第四步：模擬設(shè)計(jì)中基層干部和核心崗位的關(guān)鍵考核指標(biāo)及考核模式 第四模塊：年度戰(zhàn)略績(jī)效——先利益，后方法，建立戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)的年考核體系 ◆突破難點(diǎn)：為什么同樣一個(gè)人在這個(gè)企業(yè)是“人才”，而到另一家公司就是“庸才”？為什么很多事情還沒做，大家因?yàn)椴煌�的做事文化和做事方法已�?jīng)爭(zhēng)吵的不可開交？ ◆咨詢要點(diǎn)：管理在于實(shí)踐，最先進(jìn)的未必適合中國(guó)企業(yè)，我們應(yīng)該學(xué)習(xí)的更多應(yīng)該是五百?gòu)?qiáng)的過去，而不是現(xiàn)在。因?yàn)閷?duì)于絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)，我們?nèi)鄙俚氖堑叵碌幕�礎(chǔ)，而不是地上的高樓。 杜邦財(cái)務(wù)控制體系+豐田外部客戶原則——穩(wěn)定高績(jī)效的成功法則 ①年度考核的戰(zhàn)略原則——放棄分錢，選擇賺錢，分享現(xiàn)在，成就未來 ②年度考核的戰(zhàn)術(shù)原則——以一個(gè)客戶實(shí)現(xiàn)合作，以財(cái)務(wù)輸出保持競(jìng)爭(zhēng) ③績(jī)效考核的時(shí)間原則——固定考核，變動(dòng)績(jī)效，實(shí)時(shí)分享，長(zhǎng)期共享 價(jià)格:28

元/人 75

元3人套票 11


元5人套票 15


元8人套票 主講專家： 楊發(fā)文教授（第一個(gè)把精益生產(chǎn)與績(jī)效考核結(jié)合的專家） 實(shí)戰(zhàn)型企業(yè)運(yùn)營(yíng)專家，中國(guó)第一個(gè)同時(shí)掌握績(jī)效考核和精益生產(chǎn)方式的運(yùn)營(yíng)專家； 現(xiàn)任維新中國(guó)管理研究院高級(jí)研究員，維新精益管理技術(shù)咨詢（北京）有限公司總經(jīng)理兼首席專家，長(zhǎng)期研究和實(shí)踐基于企業(yè)整體績(jī)效突破的精益生產(chǎn)與考核模式； 為L(zhǎng)G沈陽(yáng)、蘇州國(guó)信集團(tuán)、養(yǎng)生堂集團(tuán)萬泰生物股份、武漢超凡家具、深圳金谷園、黑龍江日?qǐng)?bào)集團(tuán)等十幾家企業(yè)提供運(yùn)營(yíng)咨詢服務(wù)，實(shí)現(xiàn)整體績(jī)效突破。

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