郎咸平、韓永生--中國(guó)企業(yè)《藍(lán)海戰(zhàn)略》7月8、9日上�？偛醚行拚n程

開課地點(diǎn)：	上海
授課時(shí)間：	2天
授課顧問：	郎咸平（中國(guó)唯一的世界級(jí)公司治理與金融專家）、韓永生（中科院管理研究生院教授，博
開課時(shí)間：	2006-7-8
市場(chǎng)報(bào)價(jià)：	0
購(gòu)買價(jià)格：	0
審核時(shí)間：	我要報(bào)名2006-07-06 11:01:53

　　

學(xué)習(xí)對(duì)象

董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等公司核心層

課程目標(biāo)

問題①：沒有永遠(yuǎn)卓越的公司，也沒有永遠(yuǎn)繁榮的行業(yè)。這是聯(lián)想、海爾、索尼等一批世界級(jí)優(yōu)秀企業(yè)陷入整體性困境的原因。什么樣的戰(zhàn)略思維使企業(yè)陷入惡性競(jìng)爭(zhēng)？陷入紅海的企業(yè)如何轉(zhuǎn)型？ 問題②：三星、LG、戴爾等公司，以藍(lán)海為戰(zhàn)略選擇，以價(jià)值創(chuàng)新為手段，領(lǐng)導(dǎo)著世界產(chǎn)業(yè)的新一輪洗牌。各代表性公司的戰(zhàn)略思維和運(yùn)營(yíng)模式有何變化？中國(guó)企業(yè)如何謀求全球產(chǎn)業(yè)鏈中的位置？ 問題③：如何把握客戶價(jià)值和供應(yīng)鏈價(jià)值變化的規(guī)律？如何發(fā)動(dòng)全體員工通過六大開創(chuàng)藍(lán)海市場(chǎng)的路徑重新規(guī)劃公司的戰(zhàn)略路線圖，并通過征求客戶、供應(yīng)鏈伙伴的意見，從而確定公司的藍(lán)海戰(zhàn)略？ 問題④：如何讓藍(lán)海戰(zhàn)略得到徹底地實(shí)施？企業(yè)總裁和高層如何實(shí)現(xiàn)對(duì)績(jī)效、流程、信息三個(gè)關(guān)鍵系統(tǒng)的戰(zhàn)略性控制，從而使企業(yè)迅速而簡(jiǎn)單有效的得到實(shí)施，進(jìn)入真正的藍(lán)海利潤(rùn)區(qū)？

課程內(nèi)容

郎咸平、韓永生--中國(guó)企業(yè)《藍(lán)海戰(zhàn)略》總裁研修課程（第五期上海） 2

6年7月8-9日（上海）主講：郎咸平、韓永生 ●中國(guó)企業(yè)《藍(lán)海戰(zhàn)略》高層研討會(huì)課程費(fèi)用：48

元/人，包含教材、茶點(diǎn)水果、兩天午餐，此次課程限15
人，報(bào)滿即止，所有的位置安排均按照?qǐng)?bào)名先后排序。 ●貴賓票為88

元/人，就坐貴賓VIP席位，并與郎教授、韓教授就餐，與郎教授、韓教授單獨(dú)合影，可以向郎教授、韓教授提問和對(duì)話，同時(shí)包含兩天的住宿。 維新聯(lián)合：專注于培訓(xùn)15%的精英企業(yè)家！ ◆以下是第一期、第二期、第三期部分學(xué)員代表 ◆"2

5年11月戰(zhàn)略班"學(xué)員代表姓名職務(wù) 招商局國(guó)際有限公司王宏董事副總裁 北京萬通集團(tuán)有限公司孫曉明董事 香港南洋國(guó)際物流集團(tuán)公司蔡敏董事長(zhǎng) 中國(guó)長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)股份公司周庚申總裁 許繼電氣股份有限公司李富生總經(jīng)理 中國(guó)機(jī)械設(shè)備進(jìn)出口總公司謝彪董事長(zhǎng) BＰ石油（中國(guó)）公司柴建生北亞太區(qū)總裁 遼寧曙光汽車股份有限公司曲連成總秘 新加坡國(guó)立大學(xué)王披恩博士 ◆"2

512月戰(zhàn)略班"學(xué)員代表姓名職務(wù) 深圳賽格集團(tuán)有限公司孫玉麟董事長(zhǎng) 艾默生網(wǎng)絡(luò)能源有限公司張群副總裁 香港大中華環(huán)保公司尹德川董事長(zhǎng) 深圳華發(fā)電子股份有限公司吳德華董事長(zhǎng) 沃爾沃（中國(guó)）投資有限公司袁凌總裁助理 北京李寧體育用品有限公司張志勇CEO 上汽通用五凌汽車股份公司孫少立副總裁 深圳華為技術(shù)有限公司洪祖鳴戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān) 約克（中國(guó)）有限公司郎華大中華區(qū)總裁 ◆"2

6年4月戰(zhàn)略班"學(xué)員代表姓名職務(wù) TCL-湯姆遜電子有限公司薄連明執(zhí)行副總裁 湘火炬汽車集團(tuán)股份公司聶新勇總裁 康佳集團(tuán)張建民彩電財(cái)務(wù)總監(jiān) 深圳天訊龍軟件科技公司葉晶總經(jīng)理 珠海振威集團(tuán)有限公司謝秋河董事長(zhǎng) 深圳天音通信集團(tuán)公司黃紹文CEO 一汽大眾汽車有限公司汪玉春廠長(zhǎng) 深圳市貝特瑞電子岳敏總經(jīng)理 北海糧油（天津）有限公司陳剛總經(jīng)理 《藍(lán)海戰(zhàn)略》班研討會(huì)精要提綱： 第一模塊：世界級(jí)企業(yè)和企業(yè)家的危機(jī)管理和藍(lán)海戰(zhàn)略 第二模塊：超越產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，開創(chuàng)利潤(rùn)藍(lán)海的規(guī)律性方案 問題①：沒有永遠(yuǎn)卓越的公司，也沒有永遠(yuǎn)繁榮的行業(yè)。這是聯(lián)想、海爾、索尼等一批世界級(jí)優(yōu)秀企業(yè)陷入整體性困境的原因。什么樣的戰(zhàn)略思維使企業(yè)陷入惡性競(jìng)爭(zhēng)？陷入紅海的企業(yè)如何轉(zhuǎn)型？ 問題②：三星、LG、戴爾等公司，以藍(lán)海為戰(zhàn)略選擇，以價(jià)值創(chuàng)新為手段，領(lǐng)導(dǎo)著世界產(chǎn)業(yè)的新一輪洗牌。各代表性公司的戰(zhàn)略思維和運(yùn)營(yíng)模式有何變化？中國(guó)企業(yè)如何謀求全球產(chǎn)業(yè)鏈中的位置？ 問題③：如何把握客戶價(jià)值和供應(yīng)鏈價(jià)值變化的規(guī)律？如何發(fā)動(dòng)全體員工通過六大開創(chuàng)藍(lán)海市場(chǎng)的路徑重新規(guī)劃公司的戰(zhàn)略路線圖，并通過征求客戶、供應(yīng)鏈伙伴的意見，從而確定公司的藍(lán)海戰(zhàn)略？ 問題④：如何讓藍(lán)海戰(zhàn)略得到徹底地實(shí)施？企業(yè)總裁和高層如何實(shí)現(xiàn)對(duì)績(jī)效、流程、信息三個(gè)關(guān)鍵系統(tǒng)的戰(zhàn)略性控制，從而使企業(yè)迅速而簡(jiǎn)單有效的得到實(shí)施，進(jìn)入真正的藍(lán)海利潤(rùn)區(qū)？ 第一部分：紅海競(jìng)爭(zhēng)--陷入紅海的三大原因和進(jìn)入藍(lán)海的轉(zhuǎn)型對(duì)策 ?授課要點(diǎn)：分析中國(guó)和日本優(yōu)秀企業(yè)群體性陷入紅海的根本性原因，以真實(shí)案例再現(xiàn)企業(yè)家陷入紅海的思維和征兆，告訴企業(yè)如何避免陷入紅海，以及向藍(lán)海轉(zhuǎn)型的對(duì)策和方案。 第一節(jié)：進(jìn)入有潛力的行業(yè)--從標(biāo)桿性企業(yè)中解析中國(guó)企業(yè)的整體戰(zhàn)略困境 案例研究（1）：聯(lián)想在業(yè)績(jī)連續(xù)增長(zhǎng)遲緩后宣布收縮業(yè)務(wù) 案例研究（2）：TCL在國(guó)際化并購(gòu)后正在步履艱難地謀求突破 紅海思維表現(xiàn)：哪個(gè)行業(yè)有潛力，就投資哪個(gè)行業(yè)/企業(yè)不大哪會(huì)做強(qiáng)，做大才會(huì)做強(qiáng) ◆聯(lián)想進(jìn)入5

強(qiáng)的措施--中國(guó)企業(yè)在做大做強(qiáng)路上受阻和對(duì)策 -國(guó)際化：缺乏國(guó)際化的戰(zhàn)略視野和與之相對(duì)應(yīng)的人才和文化 -進(jìn)入新業(yè)務(wù)：與公司核心業(yè)務(wù)在發(fā)展階段和管理模式上有差異 -戰(zhàn)略突圍方案：沒有搞清楚什么叫做企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 -企業(yè)跨區(qū)域擴(kuò)張：企業(yè)做大導(dǎo)致成本失控，沒有成本機(jī)制 第二節(jié)：獲得領(lǐng)先技術(shù)戰(zhàn)略--從危機(jī)企業(yè)中解析技術(shù)突圍企業(yè)的戰(zhàn)略困境 案例研究（1）：索尼如何在錯(cuò)誤技術(shù)戰(zhàn)略思維和業(yè)務(wù)模式指導(dǎo)下陷入困境 案例研究（2）：松下電器如何在陷入紅海競(jìng)爭(zhēng)的情況下尋找轉(zhuǎn)機(jī) 紅海思維表現(xiàn)：自認(rèn)為研發(fā)出前所未有、觸動(dòng)消費(fèi)者心弦的產(chǎn)品，創(chuàng)造出全新的市場(chǎng)需求 ◆進(jìn)入紅海預(yù)警：如何通過我們對(duì)業(yè)務(wù)的檢查來判斷公司戰(zhàn)略是否陷入紅海 -錯(cuò)誤性標(biāo)志1：失去了核心技術(shù)，獲取的成本比其他人高 -錯(cuò)誤性標(biāo)志2：要向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手買入技術(shù) -錯(cuò)誤性標(biāo)志3：對(duì)手形勢(shì)大好，合作圍攻 -錯(cuò)誤性標(biāo)志4：業(yè)務(wù)間的互相沖突使得業(yè)務(wù)互相拖垮，減低了公司對(duì)投資的價(jià)值 第三節(jié)：擁有強(qiáng)大企業(yè)文化--大齡公司陷入紅海的原因和進(jìn)入藍(lán)海的轉(zhuǎn)型方案 案例研究（1）：法國(guó)總裁格恩如何帶領(lǐng)深陷文化困境的"日產(chǎn)"實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 紅海思維表現(xiàn)：墨守成規(guī)、缺乏溝通、沒有危機(jī)感的以和為貴的文化 ◆戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的"白紙策略"：碰到危機(jī)時(shí)候能上下一心接受新觀念 -第一步，拋棄過去，不帶成績(jī)，從一張白紙開始 -第二步，聆聽、不避諱，廣納良言，營(yíng)造開放的公司形態(tài) -第三步，建立跨部門小組，公司人員解決自己的問題 -第四步，復(fù)興計(jì)劃讓員工直接參與 -第五步，同舟共濟(jì)，如果做不成，總經(jīng)理首先辭職 第二部分：藍(lán)海競(jìng)爭(zhēng)--世界級(jí)企業(yè)的藍(lán)海戰(zhàn)略思維和運(yùn)營(yíng)整合操作方案 ?授課要點(diǎn)：學(xué)習(xí)世界級(jí)企業(yè)和企業(yè)家在藍(lán)海思維指導(dǎo)下的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)整合操作方案，全景式展現(xiàn)這些企業(yè)在構(gòu)建藍(lán)海戰(zhàn)略和實(shí)施過程中的挑戰(zhàn)和決策，幫助學(xué)員進(jìn)入實(shí)戰(zhàn)狀態(tài)，啟發(fā)思維獲得方法。 第一節(jié)：多元化公司藍(lán)海戰(zhàn)略--從產(chǎn)品價(jià)值轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)整合 案例研究（1）：三星電子如何建立超一流的藍(lán)海思維和藍(lán)海操作 案例研究（2）：LG的十年蛻變 藍(lán)海思維表現(xiàn)：理解事物的本質(zhì)，放棄尋找潛力行業(yè)，注重危機(jī)的管理意識(shí) ◆三星藍(lán)海戰(zhàn)略操作手段：注重客戶價(jià)值和產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的創(chuàng)新，而不是技術(shù)本身的創(chuàng)新 -操作要點(diǎn)①：生產(chǎn)規(guī)模最大化--把對(duì)手的生產(chǎn)成本變成自己的利潤(rùn) -操作要點(diǎn)②：穩(wěn)定零部件供應(yīng)--下游供應(yīng)鏈系統(tǒng)的垂直整合 -操作要點(diǎn)③：反向工程--引入技術(shù)，改造成適合自己的研發(fā)方向 ◆LG藍(lán)海戰(zhàn)略操作手段：注重客戶體驗(yàn)價(jià)值的創(chuàng)新，而不是技術(shù)本身的創(chuàng)新 -操作要點(diǎn)①：形成共同利益體，合作雙贏 -操作要點(diǎn)②：重在研發(fā)，力求技術(shù)領(lǐng)先 -操作要點(diǎn)③：以嶄新形象定位開拓市場(chǎng)--重品牌和設(shè)計(jì) -操作要點(diǎn)④：確立以家電行業(yè)為本，同時(shí)開拓新產(chǎn)品的業(yè)務(wù)策略 第二節(jié)：專業(yè)化公司藍(lán)海戰(zhàn)略--從團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)到運(yùn)營(yíng)整合的內(nèi)部能力整合競(jìng)爭(zhēng) 案例研究（1）："新秀"中興通訊--如何趕超巨龍通信、大唐電信 案例研究（2）：專業(yè)集成電路龍頭企業(yè)"臺(tái)積電"的成功與挑戰(zhàn) 藍(lán)海思維表現(xiàn)：從積極整合企業(yè)內(nèi)部能力來尋找提升競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略思維 ◆中興藍(lán)海戰(zhàn)略操作手段：高效、資源高利用率的運(yùn)營(yíng)模式 -操作要點(diǎn)①：技術(shù)研發(fā)影響--以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)策略提升研究成果利用率 -操作要點(diǎn)②：用主營(yíng)業(yè)務(wù)周期互補(bǔ)的特質(zhì)，將總盈利增長(zhǎng)平穩(wěn)化 -操作要點(diǎn)③：內(nèi)部營(yíng)運(yùn)影響--經(jīng)營(yíng)要素的整合，提高收益 ◆臺(tái)積電藍(lán)海戰(zhàn)略操作手段：在傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)盲區(qū)中尋求突破口 -操作要點(diǎn)①：大幅提升制程技術(shù)和生產(chǎn)更大的晶圓 -操作要點(diǎn)②：技術(shù)模組化，IC設(shè)計(jì)與產(chǎn)品制造分開 -操作要點(diǎn)③：解決兩大核心挑戰(zhàn)--整合組建制造（IDM）公司的優(yōu)勢(shì)、代工市場(chǎng)挑戰(zhàn) -操作要點(diǎn)④：解決三大核心問題--供貨商集中、跨境投資受限、外資機(jī)構(gòu)投資高達(dá)62% 第三部分：藍(lán)海戰(zhàn)略--基于客戶價(jià)值創(chuàng)新和供應(yīng)鏈價(jià)值創(chuàng)新的操作方案 ?授課要點(diǎn)：有無數(shù)的企業(yè)進(jìn)入藍(lán)海，但只有小數(shù)企業(yè)能持續(xù)進(jìn)入藍(lán)海，第三部分告訴企業(yè)如何規(guī)律性地尋找具有藍(lán)海特征的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和運(yùn)營(yíng)模式，以制定新的企業(yè)戰(zhàn)略，從而打破現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)局面。 第一節(jié)：分析工具--從"象棋"到"圍棋"的競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)轉(zhuǎn)變 ◆分析工具（1）：戰(zhàn)略布局圖--架起藍(lán)海戰(zhàn)略的診斷框架和分析框架 -案例與方法：為什么寶鋼能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出？ ◆分析工具（2）：加減乘除法--有所不為有所為，同時(shí)實(shí)現(xiàn)差異化和低成本 -案例與方法：為什么法國(guó)一星級(jí)能輕松打敗二星級(jí)連鎖酒店？ ◆分析工具（3）：檢驗(yàn)有效性--2/8定律、獨(dú)特和傳播 -案例與方法：為什么客戶從來不和韓夫人討價(jià)還價(jià)？ 第二節(jié)：客戶價(jià)值創(chuàng)新--尋找規(guī)律性地開創(chuàng)藍(lán)海的六個(gè)客戶價(jià)值創(chuàng)新路徑 ◆放眼替代性行業(yè)：尋找生產(chǎn)替代性產(chǎn)品或服務(wù)的 -案例與方法：美國(guó)NetJets如何創(chuàng)造個(gè)人所有權(quán)飛機(jī)的市場(chǎng)藍(lán)海 ◆放眼行業(yè)內(nèi)的不同戰(zhàn)略類型：同一行業(yè)內(nèi)采取類似戰(zhàn)略的企業(yè) -案例與方法：Curves女子健身公司--開創(chuàng)普通女性的健身天堂 ◆放眼客戶鏈，搞定一些非常關(guān)鍵的影響者 -案例與方法：NovoNordisk滿足患者的使用價(jià)值和感性價(jià)值 ◆放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)來尋找全新藍(lán)海 -案例與方法：匈牙利汽車制造公司NABI降低售后使用維修成本，開創(chuàng)藍(lán)海 ◆放眼客戶的功能性或情感性訴求 -案例與方法：全球第三大水泥生產(chǎn)商Cemex的工業(yè)產(chǎn)品情感化改造 ◆第六路徑：發(fā)現(xiàn)發(fā)展趨勢(shì)，按照趨勢(shì)邏輯發(fā)展下去，預(yù)測(cè)市場(chǎng) -案例與方法：思科認(rèn)定互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，提供快速的數(shù)據(jù)傳輸 第三節(jié)：供應(yīng)鏈價(jià)值創(chuàng)新--提高運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)力，開創(chuàng)藍(lán)海的三大供應(yīng)鏈模型 案例研究（1）：國(guó)內(nèi)某知名企業(yè)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈系統(tǒng)再造 案例研究（2）：波司登遇到的供應(yīng)鏈瓶頸 藍(lán)海思維表現(xiàn)：所有的運(yùn)營(yíng)模式的失敗或不足都體現(xiàn)在庫(kù)存上 ◆以商品銷售配送的"倒酒模式"，降低產(chǎn)品庫(kù)存，提升銷售機(jī)會(huì) -操作要點(diǎn)①：銷售、庫(kù)存信息透明化 -操作要點(diǎn)②：根據(jù)各區(qū)域的銷售和庫(kù)存信息決定補(bǔ)貨配送數(shù)量 ◆以產(chǎn)品生產(chǎn)的"自助餐模型"，降低產(chǎn)品庫(kù)存 -操作步驟①：根據(jù)預(yù)測(cè)設(shè)計(jì)新品，通過"網(wǎng)上展示系統(tǒng)"讓各區(qū)域反饋銷售預(yù)測(cè) -操作步驟②：總部按照各區(qū)域預(yù)測(cè)安排生產(chǎn)一定量的試銷產(chǎn)品 -操作步驟③：根據(jù)試銷情況決定原材料的采購(gòu)數(shù)量和生產(chǎn)數(shù)量 ◆退市產(chǎn)品采用"流沙模型"管理，降低產(chǎn)品庫(kù)存 -操作步驟①：一類賣場(chǎng)的銷售量開始下滑時(shí)將產(chǎn)品推向二類市場(chǎng) -操作步驟②：二類賣場(chǎng)的銷售量開始下滑時(shí)，一般不再安排原料的采購(gòu) -操作步驟③：在產(chǎn)品推向三類賣場(chǎng)的同時(shí)不再安排產(chǎn)品的生產(chǎn) 第四部分：藍(lán)海實(shí)施--真正實(shí)現(xiàn)藍(lán)海利潤(rùn)的總裁三大實(shí)施控制系統(tǒng) ?授課要點(diǎn)：真正的獲得藍(lán)海利潤(rùn)區(qū)需要藍(lán)海戰(zhàn)略成功的實(shí)施，公司高層只要實(shí)現(xiàn)對(duì)：績(jī)效、流程、信息三個(gè)關(guān)鍵系統(tǒng)的戰(zhàn)略性控制，就能有8
%獲得全新利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。 第一節(jié)：績(jī)效系統(tǒng)--藍(lán)海戰(zhàn)略實(shí)施成功的起點(diǎn)是搞清楚"我們?yōu)槭裁炊鴳?zhàn)" 案例研究（1）：國(guó)內(nèi)某著名企業(yè)的藍(lán)海戰(zhàn)略實(shí)施案例 ◆建立基于藍(lán)海戰(zhàn)略實(shí)施的高績(jī)效考核方案的企業(yè)高層五大控制要點(diǎn) -操作要點(diǎn)①：?jiǎn)拘褑T工，讓他們意識(shí)到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)未來的利益影響 -操作要點(diǎn)②：根據(jù)新的戰(zhàn)略，在觀念和機(jī)制上計(jì)劃重新設(shè)定公司的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) -操作要點(diǎn)③：激勵(lì)關(guān)鍵人員快速有力地執(zhí)行戰(zhàn)略 -操作要點(diǎn)④：克服既得利益者的障礙 -操作要點(diǎn)⑤：為確保得到期望的結(jié)果需要設(shè)定相應(yīng)的檢查點(diǎn)及KPI 第二節(jié)：流程系統(tǒng)--用制度化的實(shí)施方案來保證藍(lán)海戰(zhàn)略的執(zhí)行 案例研究（1）：為什么很多企業(yè)進(jìn)入直銷領(lǐng)域，但只有戴爾能進(jìn)入直銷的利潤(rùn)藍(lán)海？ 案例研究（2）：為什么Zara被稱為服裝行業(yè)的DELL？ ◆建立基于戰(zhàn)略實(shí)施的制度流程執(zhí)行系統(tǒng)的企業(yè)高層三大控制要點(diǎn) -操作要點(diǎn)①：設(shè)計(jì)基本原則：戰(zhàn)略導(dǎo)向/客戶價(jià)值導(dǎo)向/流程提前/組織退后 -操作要點(diǎn)②：優(yōu)化基本原則：清除/簡(jiǎn)化/合并/重組/自動(dòng)/集成 -操作要點(diǎn)③：檢查基本原則：是否存在缺位/越位/錯(cuò)位/重位/不到位 第三節(jié)：信息系統(tǒng)--用信息化的手段來保證流程的實(shí)施和成果的固化 案例研究（1）：國(guó)內(nèi)某著名服裝企業(yè)憑什么繼續(xù)成為中國(guó)服裝行業(yè)的老大？ ◆信息化實(shí)施和改造的企業(yè)高層三大控制要點(diǎn) -操作要點(diǎn)①：低標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求的建設(shè)信息系統(tǒng) -操作要點(diǎn)②：工作流驅(qū)動(dòng)的集成平臺(tái) -操作要點(diǎn)③：架上電子千里眼，全面堵塞資金流和物流黑洞，聚光燈法則――讓信息化在爭(zhēng)吵中落地、生根、開花、結(jié)果

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