集團(tuán)管控

開課地點(diǎn)：	深圳
授課時(shí)間：	2011年5月29日
授課顧問：	白萬綱
開課時(shí)間：	2011-5-29
市場(chǎng)報(bào)價(jià)：	0
購買價(jià)格：	0
審核時(shí)間：	我要報(bào)名2011-05-27 16:52:18

　　

學(xué)習(xí)對(duì)象

董事長(zhǎng)、董事、監(jiān)事、總裁、副總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)、投資、戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、審計(jì)等職能部門負(fù)責(zé)人、其他相關(guān)高級(jí)管理人員

課程目標(biāo)

課程背景： 企業(yè)集團(tuán)有規(guī)模性優(yōu)勢(shì)，具有內(nèi)部制度安排空間，又具有結(jié)構(gòu)安排的優(yōu)勢(shì)。這就是它的厲害之處。它可以通過種種手段使用單一法人企業(yè)內(nèi)部管理的“權(quán)威性”，可以用“看得見的手”進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部的資源配置，從而達(dá)到內(nèi)部交易，網(wǎng)絡(luò)狀協(xié)調(diào)，內(nèi)部資源體系內(nèi)多次循環(huán)等絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，這是集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同優(yōu)勢(shì)。 在白萬綱看來，任何集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同都有兩個(gè)層面，一是管控層面，一是整合層面。 管控層面：集團(tuán)總體發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，成為指揮部，心中有系統(tǒng)，手中點(diǎn)狀指揮加系統(tǒng)運(yùn)籌；即重點(diǎn)突破和多維度控制，又促進(jìn)橫向戰(zhàn)略的實(shí)施和銜接。 整合層面：當(dāng)好所屬公司的后勤部，發(fā)揮整合協(xié)同功能，要對(duì)各項(xiàng)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，杠桿調(diào)節(jié)。對(duì)集團(tuán)帶全局性的課題和基層重需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優(yōu)勢(shì)，整合一切資源，統(tǒng)籌運(yùn)用協(xié)同機(jī)制，在點(diǎn)，面，體之間進(jìn)行平衡運(yùn)轉(zhuǎn)。 單純地治理不起作用，必須治理＋管控； 集團(tuán)總部必須牢記：八分治理、二分服務(wù)； 管控關(guān)系可以超越法律架構(gòu)； 總部文職化，空白化，缺乏復(fù)合型人才是目前管控的操作難點(diǎn)； 必須設(shè)計(jì)整個(gè)集團(tuán)地利潤(rùn)模式，如何限制各個(gè)單元之間的交易程序和路徑，如何用橫向戰(zhàn)略來強(qiáng)化這種路徑是發(fā)揮集團(tuán)化效應(yīng)，打造企業(yè)帝國的關(guān)鍵。 課程收益： 本課程將幫助您掌握以集團(tuán)管控體系、模式、運(yùn)行機(jī)制、實(shí)施方法和實(shí)施技能。您將學(xué)習(xí)： 集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)相關(guān)方法和工具； 集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)、管控體系、運(yùn)行機(jī)制設(shè)計(jì)和優(yōu)化方法； 集團(tuán)管控重點(diǎn)職能：戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)體系設(shè)計(jì)方法和工具； 集團(tuán)管控體系實(shí)施思路和主要方法。

課程內(nèi)容

基于集團(tuán)戰(zhàn)略下的集團(tuán)管控 1. 集團(tuán)戰(zhàn)略與單體公司戰(zhàn)略 1) 戰(zhàn)略境界越高，越能解決根本問題 2) 科學(xué)發(fā)展觀應(yīng)該是戰(zhàn)略和管控的綜合 3) 分析型戰(zhàn)略與構(gòu)建型戰(zhàn)略、集團(tuán)戰(zhàn)略與單體公司戰(zhàn)略的差異 2. 集團(tuán)公司戰(zhàn)略的規(guī)劃 1) 理解企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層原始意圖、把握和研究宏觀大勢(shì) 2) 四層級(jí)戰(zhàn)略構(gòu)建 3) 戰(zhàn)略支撐體系設(shè)計(jì) 4) 戰(zhàn)略實(shí)施與發(fā)展，優(yōu)化 3. 集團(tuán)戰(zhàn)略方案的七個(gè)核心要素 1) 市場(chǎng)導(dǎo)向發(fā)展模式設(shè)計(jì) 2) 集團(tuán)戰(zhàn)略路徑選擇 3) 集團(tuán)戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)組合 4) 橫向戰(zhàn)略(宏觀調(diào)控，總體商業(yè)模式價(jià)值創(chuàng)造，控制力建設(shè)) 5) 資本運(yùn)作 6) 產(chǎn)業(yè)組合 7) 業(yè)務(wù)單元分類 4. 戰(zhàn)略管理能力建設(shè) 1) 戰(zhàn)略規(guī)劃體系 2) 內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系 3) 內(nèi)部市場(chǎng)交易及核算——預(yù)算與控制體系 4) 戰(zhàn)略績(jī)效管理體系 5) 戰(zhàn)略流程與組織管理體系 6) 基于預(yù)測(cè)與假設(shè)的戰(zhàn)略變革體系 7) 戰(zhàn)略焦點(diǎn)管理 8) 戰(zhàn)略控制力管理 5. 關(guān)于集團(tuán)管控體系： 1) 關(guān)于集團(tuán)型公司——市場(chǎng)為導(dǎo)向的集團(tuán)型公司總體特點(diǎn) 2) 從生產(chǎn)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為市場(chǎng)導(dǎo)向：中國企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律探索 3) 內(nèi)生式集團(tuán)管控三步曲：事實(shí)總部出現(xiàn)、初步出現(xiàn)總部、總部職能逐步強(qiáng)化 4) 外延式集團(tuán)管控三步曲：資產(chǎn)紐帶的建立、管理模式的移植或新建、整體運(yùn)作體系的建立 5) 一站式保障市場(chǎng)化落地的策略——治理+控制+宏觀管理 6) 總部建設(shè)，強(qiáng)化市場(chǎng)“整體戰(zhàn)” 7) 子集團(tuán)，事業(yè)部建設(shè)，構(gòu)建市場(chǎng)化“主陣地” 8) 孫公司建設(shè)，打造市場(chǎng)化的“排頭兵“ 6. 管控的各個(gè)子模塊 1) 集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行的重點(diǎn)在于戰(zhàn)略管控 2) 財(cái)務(wù)管控模塊簡(jiǎn)介 3) 人力資源管控模塊簡(jiǎn)介 4) 企業(yè)文化管控、審計(jì)管控模塊簡(jiǎn)介 5) 運(yùn)營(yíng)管控模塊簡(jiǎn)介 7. 管控的運(yùn)作機(jī)制 1) 集團(tuán)管控的指揮與反饋體系的關(guān)系（集團(tuán)管控的指揮體系、集團(tuán)管理報(bào)告體系、內(nèi)部交易體系管理、橫向協(xié)調(diào)體系、制度化體系整合建設(shè)、管控體系的整體運(yùn)作與持續(xù)優(yōu)化管理） 8. 管控體系設(shè)計(jì)七步法 1) 集團(tuán)診斷 2) 集團(tuán)戰(zhàn)略梳理 3) 管控思路與管控框架(管控導(dǎo)向，母公司對(duì)子集團(tuán)，子集團(tuán)對(duì)孫公司的寬度深度) 4) 管控體系-跨層次治理，控制，管理 5) 基于管控流程的集團(tuán)組織設(shè)計(jì)與分權(quán)界面 6) 支撐管控的內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系 7) 管控實(shí)施體系的深化設(shè)計(jì) 資訊1

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.com基于集團(tuán)管控下的戰(zhàn)略績(jī)效管理與風(fēng)險(xiǎn)管控 9. 集團(tuán)管控的有效落地與考量：戰(zhàn)略績(jī)效管理 1) 中國企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理的兩大誤區(qū) a) 未與策略掛鉤 b) 重財(cái)務(wù)（預(yù)算），輕價(jià)值 2. 目前戰(zhàn)略績(jī)效管理與管控體系間的障礙 a) 愿景與策略無法付諸行動(dòng) b) 策略未能具體銜接部門、團(tuán)隊(duì)及個(gè)人目標(biāo) c) 資源分配未與策略銜接 d) 僅限于戰(zhàn)術(shù)性反饋信息 3. 戰(zhàn)略績(jī)效管理的重要抓手：平衡記分卡 a) 一個(gè)把戰(zhàn)略變成可操作的框架 b) 平衡（內(nèi)部 VS 外部、財(cái)務(wù) VS 價(jià)值、短期 VS 長(zhǎng)期、結(jié)果 VS 流程） c) 依公司戰(zhàn)略確定四大目標(biāo)，分別滿足利害相關(guān)人的需要 d) 財(cái)務(wù)指標(biāo)：投資人的滿意（收益增長(zhǎng)、成本降低 / 效率提升、資產(chǎn)利用率） e) 客戶指標(biāo)：顧客滿意（客戶的獲得、客戶的獲利力、客戶的滿意度、市場(chǎng)占有率） f) 流程指標(biāo)：核心競(jìng)爭(zhēng)力（創(chuàng)新流程、運(yùn)作流程、服務(wù)流程） g) 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新指標(biāo)：?jiǎn)T工滿意（員工生產(chǎn)力、員工流動(dòng)率、員工滿意度、新產(chǎn)品比重） 4. 平衡記分卡實(shí)戰(zhàn)案例 1
. 風(fēng)險(xiǎn)管理首先必須基于管控 1) 八大管控難題構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)火索 2) 在風(fēng)險(xiǎn)管理上，集團(tuán)公司面臨著許多單體公司不存在問題 3) 集團(tuán)型企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系基于集團(tuán)管控 4) 有效的風(fēng)險(xiǎn)管理體系使得企業(yè)能夠低風(fēng)險(xiǎn)高效率擴(kuò)張 5) 集團(tuán)管控問題的解決之道——治理+控制+管理 6) 風(fēng)險(xiǎn)成因之“火燒連環(huán)船”——母子公司治理與管理的天然沖突 11. 全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系與全面風(fēng)險(xiǎn)管控體系 1) 建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的12個(gè)步驟 2) 全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)的核心內(nèi)容是圍繞五大模塊建立一個(gè)經(jīng)營(yíng)循環(huán) 3) 全方位的風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系構(gòu)建 4) 風(fēng)險(xiǎn)管控體系是管控體系的一個(gè)在風(fēng)險(xiǎn)范疇的投射 5) 全景案例：寶鋼董事會(huì)視角的風(fēng)險(xiǎn)管控實(shí)踐 12. 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估全流程的要點(diǎn)與難點(diǎn) 1) 目標(biāo)設(shè)定是事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策的基礎(chǔ) 2) 母子公司目標(biāo)設(shè)定的博弈沖突 3) 中海油風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別模型解讀 4) 風(fēng)險(xiǎn)分析的主客觀建模方式 5) 單體公司與集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)策略對(duì)比 6) 風(fēng)險(xiǎn)管理體系的監(jiān)督與優(yōu)化 7) 全景案例：應(yīng)收賬款信用風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì) 13. 風(fēng)險(xiǎn)管控視角的集團(tuán)化運(yùn)作 1) 管控體系之下的風(fēng)險(xiǎn)管理子體系的搭建 2) 影響集團(tuán)治理的六大風(fēng)險(xiǎn)因素 3) 集團(tuán)戰(zhàn)略解讀央企地王現(xiàn)象 4) 復(fù)星集團(tuán)投資風(fēng)險(xiǎn)駕馭之道 5) 集團(tuán)視角的財(cái)務(wù)體系建設(shè)是風(fēng)險(xiǎn)防控的重要組成部分 6) 支撐風(fēng)險(xiǎn)管控的中糧集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐 7) 運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管控的中外實(shí)踐（五礦集團(tuán)、中化集團(tuán)、三井物產(chǎn)、家樂福、愛立信等） 8) 總結(jié)：風(fēng)險(xiǎn)管理的五重境界 5、問題解答與研討

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