中國企業(yè)《藍(lán)海戰(zhàn)略》

開課地點：	深圳
授課時間：	5月26-27日
授課顧問：	郎咸平、韓永生
開課時間：	2006-5-26
市場報價：	0
購買價格：	0
審核時間：	我要報名2006-04-27 15:38:18

　　

學(xué)習(xí)對象

企業(yè)董事長、總裁、副總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等企業(yè)高級管理人士

課程目標(biāo)

課程內(nèi)容

【活動內(nèi)容】 主講人：郎咸平教授（第一、二模塊） ■美國賓西法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院博士 ■世界級經(jīng)濟(jì)學(xué)家，企業(yè)經(jīng)營的思想家、預(yù)見家 ■世界級的公司治理和金融專家 ■2

3年受院長項兵的2
次邀請，出任長江商學(xué)院（首席）教授，同時出任香港中文大學(xué)最高學(xué)術(shù)級別的（首席）教授 ■長江實業(yè)董事局主席李嘉誠、搜狐總裁張朝陽、萬科集團(tuán)董事長王石、長江商學(xué)院院長項兵的一致推薦企業(yè)顧問 ■世界銀行、深圳證券交易所公司治理顧問 ■2

3年世界最有影響力的經(jīng)濟(jì)學(xué)家、曾執(zhí)教于沃頓商學(xué)院、密西根州立大學(xué)、俄亥俄州立大學(xué)，紐約大學(xué)和芝加哥大學(xué) ■企業(yè)經(jīng)營管理暢銷書《公司治理》、《運作》、《整合》、《操縱》的作者 第一模塊：世界級企業(yè)和企業(yè)家的危機(jī)管理和藍(lán)海戰(zhàn)略：紅海競爭 分析和認(rèn)清企業(yè)家的慣性思維如何把企業(yè)帶入紅海，以真實的案例告訴企業(yè)家陷入紅海的標(biāo)志是什么，如何制定轉(zhuǎn)型方案突破紅海危機(jī) 第一節(jié)：進(jìn)入有潛力的行業(yè)——從標(biāo)桿性企業(yè)中解析中國企業(yè)的整體戰(zhàn)略困境 案例研究（1）：聯(lián)想在業(yè)績連續(xù)增長遲緩后宣布收縮業(yè)務(wù) 案例研究（2）：TCL在國際化并購后正在步履艱難地謀求突破 紅海思維表現(xiàn)：哪個行業(yè)有潛力，就投資哪個行業(yè)/企業(yè)不大哪會做強(qiáng)，做大才會做強(qiáng) ◆聯(lián)想進(jìn)入5

強(qiáng)的措施——中國企業(yè)在做大做強(qiáng)路上受阻和對策 -國際化：缺乏國際化的戰(zhàn)略視野和與之相對應(yīng)的人才和文化 -進(jìn)入新業(yè)務(wù)：與公司核心業(yè)務(wù)在發(fā)展階段和管理模式上有差異 -戰(zhàn)略突圍方案：沒有搞清楚什么叫做企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 -企業(yè)跨區(qū)域擴(kuò)張：企業(yè)做大導(dǎo)致成本失控，沒有成本機(jī)制 第二節(jié)：獲得領(lǐng)先技術(shù)戰(zhàn)略——從危機(jī)企業(yè)中解析技術(shù)突圍企業(yè)的戰(zhàn)略困境 案例研究（1）：索尼如何在錯誤技術(shù)戰(zhàn)略思維和業(yè)務(wù)模式指導(dǎo)下陷入困境 案例研究（2）：松下電器如何在陷入紅海競爭的情況下尋找轉(zhuǎn)機(jī) 紅海思維表現(xiàn)：自認(rèn)為研發(fā)出前所未有、觸動消費者心弦的產(chǎn)品，創(chuàng)造出全新的市場需求 ◆進(jìn)入紅海預(yù)警：如何通過我們對業(yè)務(wù)的檢查來判斷公司戰(zhàn)略是否陷入紅海 -錯誤性標(biāo)志1：失去了核心技術(shù)，獲取的成本比其他人高 -錯誤性標(biāo)志2：要向競爭對手買入技術(shù) -錯誤性標(biāo)志3：對手形勢大好，合作圍攻 -錯誤性標(biāo)志4：業(yè)務(wù)間的互相沖突使得業(yè)務(wù)互相拖垮，減低了公司對投資的價值 第三節(jié)：擁有強(qiáng)大企業(yè)文化——大齡公司陷入紅海的原因和進(jìn)入藍(lán)海的轉(zhuǎn)型方案 案例研究（1）：法國總裁格恩如何帶領(lǐng)深陷文化困境的“日產(chǎn)”實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 紅海思維表現(xiàn)：墨守成規(guī)、缺乏溝通、沒有危機(jī)感的以和為貴的文化 ◆戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的“白紙策略”：碰到危機(jī)時候能上下一心接受新觀念 -第一步，拋棄過去，不帶成績，從一張白紙開始 -第二步，聆聽、不避諱，廣納良言，營造開放的公司形態(tài) -第三步，建立跨部門小組，公司人員解決自己的問題 -第四步，復(fù)興計劃讓員工直接參與 -第五步，同舟共濟(jì)，如果做不成，總經(jīng)理首先辭職 第二模塊：世界級企業(yè)和企業(yè)家的危機(jī)管理和藍(lán)海戰(zhàn)略：藍(lán)海競爭 通過國內(nèi)外標(biāo)桿企業(yè)家思維突破和戰(zhàn)略行動的案例研究，幫助中國企業(yè)高層建立具備世界級水平的戰(zhàn)略思維能力和進(jìn)入藍(lán)海的方法和亮點 第一節(jié)：多元化公司藍(lán)海戰(zhàn)略——從產(chǎn)品價值轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈價值鏈競爭的產(chǎn)業(yè)整合 案例研究（1）：三星電子如何建立超一流的藍(lán)海思維和藍(lán)海操作 案例研究（2）：LG的十年蛻變 藍(lán)海思維表現(xiàn)：理解事物的本質(zhì)，放棄尋找潛力行業(yè)，注重危機(jī)的管理意識 ◆三星藍(lán)海戰(zhàn)略操作手段：注重客戶價值和產(chǎn)業(yè)價值鏈的創(chuàng)新，而不是技術(shù)本身的創(chuàng)新 -操作要點①：生產(chǎn)規(guī)模最大化——把對手的生產(chǎn)成本變成自己的利潤 -操作要點②：穩(wěn)定零部件供應(yīng)——下游供應(yīng)鏈系統(tǒng)的垂直整合 -操作要點③：反向工程——引入技術(shù)，改造成適合自己的研發(fā)方向 ◆LG藍(lán)海戰(zhàn)略操作手段：注重客戶體驗價值的創(chuàng)新，而不是技術(shù)本身的創(chuàng)新 -操作要點①：形成共同利益體，合作雙贏 -操作要點②：重在研發(fā)，力求技術(shù)領(lǐng)先 -操作要點③：以嶄新形象定位開拓市場——重品牌和設(shè)計 -操作要點④：確立以家電行業(yè)為本，同時開拓新產(chǎn)品的業(yè)務(wù)策略 第二節(jié)：專業(yè)化公司藍(lán)海戰(zhàn)略——從團(tuán)隊競爭到運營整合的內(nèi)部能力整合競爭 案例研究（1）：“新秀”中興通訊——如何趕超巨龍通信、大唐電信 案例研究（2）：專業(yè)集成電路龍頭企業(yè)“臺積電”的成功與挑戰(zhàn) 藍(lán)海思維表現(xiàn)：從積極整合企業(yè)內(nèi)部能力來尋找提升競爭力的戰(zhàn)略思維 ◆中興藍(lán)海戰(zhàn)略操作手段：高效、資源高利用率的運營模式 -操作要點①：技術(shù)研發(fā)影響——以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)策略提升研究成果利用率 -操作要點②：用主營業(yè)務(wù)周期互補(bǔ)的特質(zhì)，將總盈利增長平穩(wěn)化 -操作要點③：內(nèi)部營運影響——經(jīng)營要素的整合，提高收益 ◆臺積電藍(lán)海戰(zhàn)略操作手段：在傳統(tǒng)運營盲區(qū)中尋求突破口 -操作要點①：大幅提升制程技術(shù)和生產(chǎn)更大的晶圓 -操作要點②：技術(shù)模組化，IC設(shè)計與產(chǎn)品制造分開 -操作要點③：解決兩大核心挑戰(zhàn)——整合組建制造（IDM）公司的優(yōu)勢、代工市場挑戰(zhàn) -操作要點④：解決三大核心問題——供貨商集中、跨境投資受限、外資機(jī)構(gòu)投資高達(dá)62% 主講專家：韓永生教授（第三、四模塊） ■中國著名的企業(yè)戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略IT實施專家 ■中科院管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師，中科院工業(yè)管理中心主任； ■2

5年為雅戈爾圍繞藍(lán)海戰(zhàn)略的IT技術(shù)實施的信息化咨詢項目成功落地，被中國管理咨詢網(wǎng)評為中國十大咨詢師。第一個由于管理和信息化的成就，被授予國家科技進(jìn)步二等獎的戰(zhàn)略專家，曾多次擔(dān)當(dāng)國家863項目負(fù)責(zé)人； ■韓教授歷任中國機(jī)械工業(yè)電腦公司副總經(jīng)理，雅戈爾集團(tuán)副總裁，為華為集團(tuán)、成飛集團(tuán)、杉杉集團(tuán)等數(shù)十家大中型企業(yè)做過戰(zhàn)略管理、大規(guī)模定制、企業(yè)信息化等咨詢項目，獲得全國企業(yè)信息化最佳戰(zhàn)略獎、最佳效益獎、杰出CIO。 第三模塊：超越產(chǎn)業(yè)競爭，開創(chuàng)利潤藍(lán)海的規(guī)律性方案：藍(lán)海戰(zhàn)略 分析企業(yè)開創(chuàng)藍(lán)海的案例，圍繞客戶和產(chǎn)業(yè)鏈價值變化，總結(jié)講解六大開發(fā)藍(lán)海戰(zhàn)略的路徑，幫助企業(yè)打破現(xiàn)有的競爭，進(jìn)入利潤藍(lán)海 第一節(jié)：分析工具——從“象棋”到“圍棋”的競爭形態(tài)轉(zhuǎn)變 分析工具（1）：戰(zhàn)略布局圖——架起藍(lán)海戰(zhàn)略的診斷框架和分析框架 -案例與方法：為什么寶鋼能在激烈的市場競爭中脫穎而出？ 分析工具（2）：加減乘除法——有所不為有所為，同時實現(xiàn)差異化和低成本 -案例與方法：為什么法國一星級能輕松打敗二星級連鎖酒店？ 分析工具（3）：檢驗有效性——2/8定律、獨特和傳播 -案例與方法：為什么客戶從來不和韓夫人討價還價？ 第二節(jié)：客戶價值創(chuàng)新——尋找規(guī)律性地開創(chuàng)藍(lán)海的六個客戶價值創(chuàng)新路徑 放眼替代性行業(yè)：尋找生產(chǎn)替代性產(chǎn)品或服務(wù)的 -案例與方法：美國NetJets如何創(chuàng)造個人所有權(quán)飛機(jī)的市場藍(lán)海 放眼行業(yè)內(nèi)的不同戰(zhàn)略類型：同一行業(yè)內(nèi)采取類似戰(zhàn)略的企業(yè) -案例與方法：Curves女子健身公司——開創(chuàng)普通女性的健身天堂 放眼客戶鏈，搞定一些非常關(guān)鍵的影響者 -案例與方法：NovoNordisk滿足患者的使用價值和感性價值 放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)來尋找全新藍(lán)海 -案例與方法：匈牙利汽車制造公司NABI降低售后使用維修成本，開創(chuàng)藍(lán)海 放眼客戶的功能性或情感性訴求 -案例與方法：全球第三大水泥生產(chǎn)商Cemex的工業(yè)產(chǎn)品情感化改造 第六路徑：發(fā)現(xiàn)發(fā)展趨勢，按照趨勢邏輯發(fā)展下去，預(yù)測市場 -案例與方法：思科認(rèn)定互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢，提供快速的數(shù)據(jù)傳輸 第三節(jié)：供應(yīng)鏈價值創(chuàng)新——提高運營競爭力，開創(chuàng)藍(lán)海的三大供應(yīng)鏈模型 案例研究（1）：國內(nèi)某知名企業(yè)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈系統(tǒng)再造 案例研究（2）：波司登遇到的供應(yīng)鏈瓶頸 藍(lán)海思維表現(xiàn)：所有的運營模式的失敗或不足都體現(xiàn)在庫存上 ◆以商品銷售配送的“倒酒模式”，降低產(chǎn)品庫存，提升銷售機(jī)會 -操作要點①：銷售、庫存信息透明化 -操作要點②：根據(jù)各區(qū)域的銷售和庫存信息決定補(bǔ)貨配送數(shù)量 ◆以產(chǎn)品生產(chǎn)的“自助餐模型”，降低產(chǎn)品庫存 -操作步驟①：根據(jù)預(yù)測設(shè)計新品，通過“網(wǎng)上展示系統(tǒng)”讓各區(qū)域反饋銷售預(yù)測 -操作步驟②：總部按照各區(qū)域預(yù)測安排生產(chǎn)一定量的試銷產(chǎn)品 -操作步驟③：根據(jù)試銷情況決定原材料的采購數(shù)量和生產(chǎn)數(shù)量 ◆退市產(chǎn)品采用“流沙模型”管理，降低產(chǎn)品庫存 -操作步驟①：一類賣場的銷售量開始下滑時將產(chǎn)品推向二類市場 -操作步驟②：二類賣場的銷售量開始下滑時，一般不再安排原料的采購 -操作步驟③：在產(chǎn)品推向三類賣場的同時不再安排產(chǎn)品的生產(chǎn) 第四模塊：超越產(chǎn)業(yè)競爭，開創(chuàng)利潤藍(lán)海的規(guī)律性方案：藍(lán)海實施 在完成藍(lán)海規(guī)劃后，企業(yè)要根據(jù)新制定的藍(lán)海戰(zhàn)略實施運營模式的變革與流程的再造，如何簡單有效實現(xiàn)戰(zhàn)略的實施，真正得到新利潤 第一節(jié)：績效系統(tǒng)——藍(lán)海戰(zhàn)略實施成功的起點是搞清楚“我們?yōu)槭裁炊鴳?zhàn)” 案例研究（1）：國內(nèi)某著名企業(yè)的藍(lán)海戰(zhàn)略實施案例 ◆建立基于藍(lán)海戰(zhàn)略實施的高績效考核方案的企業(yè)高層五大控制要點 -操作要點①：喚醒員工，讓他們意識到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對未來的利益影響 -操作要點②：根據(jù)新的戰(zhàn)略，在觀念和機(jī)制上計劃重新設(shè)定公司的績效標(biāo)準(zhǔn) -操作要點③：激勵關(guān)鍵人員快速有力地執(zhí)行戰(zhàn)略 -操作要點④：克服既得利益者的障礙 -操作要點⑤：為確保得到期望的結(jié)果需要設(shè)定相應(yīng)的檢查點及KPI 第二節(jié)：流程系統(tǒng)——用制度化的實施方案來保證藍(lán)海戰(zhàn)略的執(zhí)行 案例研究（1）：為什么很多企業(yè)進(jìn)入直銷領(lǐng)域，但只有戴爾能進(jìn)入直銷的利潤藍(lán)海？ 案例研究（2）：為什么Zara被稱為服裝行業(yè)的DELL？ ◆建立基于戰(zhàn)略實施的制度流程執(zhí)行系統(tǒng)的企業(yè)高層三大控制要點 -操作要點①：設(shè)計基本原則：戰(zhàn)略導(dǎo)向/客戶價值導(dǎo)向/流程提前/組織退后 -操作要點②：優(yōu)化基本原則：清除/簡化/合并/重組/自動/集成 -操作要點③：檢查基本原則：是否存在缺位/越位/錯位/重位/不到位 第三節(jié)：信息系統(tǒng)——用信息化的手段來保證流程的實施和成果的固化 案例研究（1）：國內(nèi)某著名服裝企業(yè)憑什么繼續(xù)成為中國服裝行業(yè)的老大？ ◆信息化實施和改造的企業(yè)高層三大控制要點 -操作要點①：低標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求的建設(shè)信息系統(tǒng) -操作要點②：工作流驅(qū)動的集成平臺 -操作要點③：架上電子千里眼，全面堵塞資金流和物流黑洞，聚光燈法則――讓信息化在爭吵中落地、生根、開花、結(jié)果

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