共贏薪酬戰(zhàn)略咨詢式研討會(huì)

開課地點(diǎn)：	上海
授課時(shí)間：	兩天
授課顧問：	楊小松教授
開課時(shí)間：	2007-11-3
市場(chǎng)報(bào)價(jià)：	0
購買價(jià)格：	0
審核時(shí)間：	我要報(bào)名2007-10-05 17:11:27

　　

學(xué)習(xí)對(duì)象

董事長、總經(jīng)理、副總、人力資源總監(jiān)、企業(yè)中高層人員

課程目標(biāo)

研發(fā)背景： 1：企業(yè)沒有哪個(gè)員工愿意一輩子打工，能力強(qiáng)的員工更是如此，老總必須懂得如何共贏薪酬！ 2：其實(shí)在員工心里，沒有真正的高薪只有永恒的公平，信任比合約更重要，共贏必須成為公司文化的根本！

課程內(nèi)容

【學(xué)習(xí)要點(diǎn)】 第一部分：建立股東和中高層的共贏戰(zhàn)略，讓公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成中高層目標(biāo) ◆第一步：明確共贏思維，回答我們?yōu)槭裁丛谝黄�？企業(yè)如何向前看？ -企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)：我們?cè)谝黄馂榱碎_發(fā)更大的田，分到更多的地 -企業(yè)成長的本質(zhì)：股東、客戶、員工、社會(huì)的個(gè)利益體的管理和價(jià)值創(chuàng)新 ◆第二步：先談打下多大的田，再談分地——找準(zhǔn)方向，定好位置，規(guī)劃中高層的期望 -制定簡(jiǎn)單有效的企業(yè)戰(zhàn)略：略高于行業(yè)平均水平的業(yè)績?cè)鲩L和回報(bào)，把行業(yè)標(biāo)桿定為自己的遠(yuǎn)景 -高增長才有高收入：基于公司戰(zhàn)略的個(gè)人成長和回報(bào)目標(biāo)，把標(biāo)桿企業(yè)的對(duì)應(yīng)崗位定位為自己的遠(yuǎn)景 ◆第三步：掌握操作工具模版，回去可以反復(fù)操作 -公司戰(zhàn)略與個(gè)人戰(zhàn)略制定模板與操作說明 -行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績?cè)鲩L與關(guān)鍵崗位收入水平模板 -行業(yè)企業(yè)平均的業(yè)績?cè)鲩L與關(guān)鍵崗位收入平均值模板 第二部分：制定像激勵(lì)股東的中高層激勵(lì)體系，再差的市場(chǎng)也能創(chuàng)造市場(chǎng) ◆第一步：就共贏戰(zhàn)略制度化達(dá)成共識(shí)，確定公司利益與個(gè)人利益的一體化模式 -高層的責(zé)任就是讓企業(yè)的投資回報(bào)得到增加，體現(xiàn)于整個(gè)公司的增長 -高層獎(jiǎng)懲的依據(jù)——將高層業(yè)績與公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)及業(yè)績?cè)鲩L掛鉤 -中層的責(zé)任是把效率提高，體現(xiàn)于關(guān)鍵業(yè)績的提升 -中層獎(jiǎng)懲的依據(jù)——明確中層管理人員的KPI ◆第二步：就共贏措施制度化達(dá)成共識(shí)，明確公司增長與中高層回報(bào)的方式 回報(bào)措施一：年度薪制——建立企業(yè)與中高層之間的相互保障和承諾 -操作模板1：怎樣核定高層年薪 -操作模板2：公司高層崗位系數(shù)及高管薪酬結(jié)構(gòu) 回報(bào)措施二：建立年終效益獎(jiǎng)金制——把一部分收入放到年終發(fā)放 -操作模板：怎樣核定中高層效益工資 回報(bào)措施三：建立中高層管理人員的中長期激勵(lì)措施——實(shí)現(xiàn)過程與結(jié)果的統(tǒng)一 -操作模板：中高層個(gè)人臺(tái)帳操作方法和模板 回報(bào)措施四：通過薪酬分層分類和結(jié)構(gòu)的差異化原則構(gòu)建中高層管理人員薪酬體系 ◆第三步：掌握中高層激勵(lì)體系整體操作步驟 -明確業(yè)績與薪酬的掛鉤模式（公司股東、公司中高層、人力資源部參與） -明確需要使用的激勵(lì)組合（公司股東、總經(jīng)理、人力資源部參與） -采集、匯總業(yè)績達(dá)成數(shù)據(jù)（人力資源部參、各中高層經(jīng)理參與） -進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評(píng)估（人力資源部參、各中高層經(jīng)理參與） -根據(jù)業(yè)績—激勵(lì)表格獎(jiǎng)優(yōu)罰劣（公司股東、總經(jīng)理、人力資源部參與） 第三部分：業(yè)績指標(biāo)決定是否創(chuàng)造價(jià)值，讓2
%的行動(dòng)產(chǎn)生8
%的價(jià)值 ◆第一步：總經(jīng)理與全體中高層親自參與，建立公司層面的KPI 1、首先，要明確公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)（Vision）,公司所有的績效結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)都必須與公司的目標(biāo)相一致。 2、其次，成功達(dá)到公司的遠(yuǎn)景，哪些因素是最為關(guān)鍵的？要從中歸納出公司的關(guān)鍵成功因素（CSF）。 3、第三，明確CSF后，接下來是如何衡量這些關(guān)鍵成功因素，從而得到公司的KPI。 -模板示意1）從CSF出發(fā)開發(fā)公司級(jí)KPI -模板示意2）公司級(jí)KPI的細(xì)化分解 ◆第二步：魚骨圖法挖掘部門KPI與關(guān)鍵崗位KPI 1、首先是從公司KPI出發(fā)出發(fā)對(duì)部門KPI進(jìn)行定位，為了實(shí)現(xiàn)公司增長目標(biāo)服務(wù) 2、從關(guān)鍵成果領(lǐng)域出發(fā)定義各級(jí)主管的KPI，將戰(zhàn)略進(jìn)行到底 3、必須抓住2
%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的重心 ◆第三步：根據(jù)個(gè)人崗位主要職責(zé)，開發(fā)相對(duì)應(yīng)的KPI體系 1、這里也要先確定關(guān)鍵成功因素，再進(jìn)一步確定相應(yīng)KPI 2、部門對(duì)上級(jí)績效的貢獻(xiàn)（從總目標(biāo)自上而下分解確定重點(diǎn)） 3、關(guān)鍵人員對(duì)相關(guān)部門績效的貢獻(xiàn)（從橫向流程分析確定重點(diǎn)） 4、通過逐級(jí)簽署業(yè)績合同將關(guān)鍵職責(zé)納入法制化軌道 第四部分：?jiǎn)��?dòng)中高層自適應(yīng)系統(tǒng)，最差的能力也能打造一流的人才！ ◆第一步：明確定位，成功的定位就成功了一半——中高層只做放大鏡 1、中高層：要么做大氣層，把公司戰(zhàn)略與員工隔開。要么做放大鏡，把公司戰(zhàn)略聚集到員工上 2、找準(zhǔn)位置：從乘客到司機(jī) 3、防止中高層經(jīng)理在定位上的錯(cuò)誤：人是司機(jī)了，可眼光與心境還是乘客。 4、老板要有狼性：拼命的環(huán)境和機(jī)制，乘客永遠(yuǎn)不會(huì)自動(dòng)變成司機(jī) ◆第二步：聚焦目標(biāo)——中層經(jīng)理永遠(yuǎn)只有一個(gè)目標(biāo) 1、案例與實(shí)施：戴爾、比爾?蓋茨為了賺錢，都是中途退學(xué)，上完學(xué)就沒有戴爾、比爾?蓋茨了 2、你的工作標(biāo)準(zhǔn)在哪里？——按照稍高于中間層次的員工定工作標(biāo)準(zhǔn) 3、要超越公司的期望：永遠(yuǎn)沒有最好，只有更好 ◆第三步：有效的管理下屬 1、責(zé)、權(quán)、利對(duì)等——不要為下屬承擔(dān)責(zé)任 2、人們不會(huì)做你希望的，人們只會(huì)做你監(jiān)督和檢查的 3、不相信懺悔：永遠(yuǎn)只有這次，沒有下次 4、要想完成目標(biāo)，永遠(yuǎn)都不要放棄裁員的權(quán)力

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