敏捷物流與供應(yīng)鏈管理

開(kāi)課地點(diǎn)：	上海
授課時(shí)間：	2天
授課顧問(wèn)：	馬老師
開(kāi)課時(shí)間：	2008-12-6
市場(chǎng)報(bào)價(jià)：	0
購(gòu)買(mǎi)價(jià)格：	0
審核時(shí)間：	我要報(bào)名2008-11-03 10:56:14

　　

學(xué)習(xí)對(duì)象

總經(jīng)理、供應(yīng)鏈經(jīng)理、物流經(jīng)理、生產(chǎn)總監(jiān)、生產(chǎn)經(jīng)理、物料主管、采購(gòu)主管及相關(guān)人員

課程目標(biāo)

課程目標(biāo): 您的企業(yè)是否面臨以下困惑——客戶的交貨周期要求越來(lái)越短，訂單變更、緊急插單頻繁，工廠不能有效反應(yīng)；工廠管理流程復(fù)雜，從接單到出貨周期過(guò)長(zhǎng)，做過(guò)一些改善，但效果不佳；經(jīng)常性缺料造成交期嚴(yán)重滯后，但同時(shí)呆料庫(kù)存又不斷增長(zhǎng)，導(dǎo)致改善缺乏動(dòng)力，掩蓋很多的問(wèn)題；信息傳導(dǎo)渠道不暢，傳導(dǎo)鏈條過(guò)長(zhǎng)，市場(chǎng)信息又常常誤導(dǎo)工廠的生產(chǎn)，造成生產(chǎn)過(guò)量或緊缺；原材料、水電、人工都在漲價(jià)，人民幣在升值，但訂單價(jià)格卻一路走低，企業(yè)生存艱難；物流倉(cāng)儲(chǔ)成本占據(jù)了總銷(xiāo)售成本的3
％－4
％，利潤(rùn)不斷變薄。 課程收益: 理解供應(yīng)鏈管理的基本思想與實(shí)務(wù)操作；了解供應(yīng)鏈管理的實(shí)施原則；掌握制造型企業(yè)供應(yīng)鏈管理的管理思想和實(shí)際操作原則；理解供應(yīng)鏈管理的評(píng)估指標(biāo)和模型；能夠結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)運(yùn)用供應(yīng)鏈管理的基本思想和原則；提升對(duì)生產(chǎn)、庫(kù)存的管理和控制能力，預(yù)測(cè)、計(jì)劃、以及運(yùn)作管理全盤(pán)控制能力；大幅度降低企業(yè)的物流成本，提升企業(yè)利潤(rùn)。

課程內(nèi)容

訓(xùn)練大綱： 一、物流與供應(yīng)鏈管理的定位，在企業(yè)中所扮演的角色 A：純粹的服務(wù) B：可以降低一點(diǎn)成本，但效果不明顯，或經(jīng)濟(jì)效益不大 C：可有可無(wú)，供應(yīng)鏈更是談不上 案例: 美國(guó)麥克.戴爾的服務(wù)之道,他的供需鏈條不需要錢(qián)可以做生意 分析，企業(yè)的模式從“橄欖型”轉(zhuǎn)成“啞鈴型”的時(shí)候，供應(yīng)鏈管理與物流浮出水面 ①無(wú)論大企業(yè)，中企業(yè)，小企業(yè)，都不可避免的設(shè)計(jì)整個(gè)鏈條的變化 ②低成本運(yùn)作是生存之道，但不是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，供應(yīng)鏈管理應(yīng)該在此時(shí)出現(xiàn) ③物流和供應(yīng)鏈管理將涉及企業(yè)的哪些層面 ④想提高服務(wù)但又怕增加成本，為什么？ ⑤定位，供應(yīng)鏈管理與物流是…… 案例:預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確,富士施樂(lè)的庫(kù)存就9


萬(wàn) 二．供應(yīng)鏈管理與并不是空洞的戰(zhàn)略指導(dǎo)，而是戰(zhàn)術(shù)，是方法，是策略 1．“啞鈴型”的左端—采購(gòu)管理與運(yùn)作思路與體系 A：采和購(gòu)得分開(kāi) B：SWOT分析—供應(yīng)商定位分析 C：供應(yīng)商管理是我們工作的重心，記住我們對(duì)供 應(yīng)商設(shè)置的檔案在哪里 （3）生產(chǎn)是扁平化的產(chǎn)物，是要平衡面對(duì)的 A：PMC的正常運(yùn)行應(yīng)注意什么，不單單是BOM的運(yùn)行 B：我們是“蹺蹺板”的支點(diǎn)，上游應(yīng)如何協(xié)調(diào)采購(gòu)，下游應(yīng)如何面對(duì)銷(xiāo)售 C：在供應(yīng)鏈管理里面要記�。骸耙�(guī)范動(dòng)作”+“自選動(dòng)作”，如何執(zhí)行，具體執(zhí)行 Ｄ：我們要合理利用工具：看板、TPM、7“S”…… Ｅ：銷(xiāo)售應(yīng)該尊重計(jì)劃，或提前計(jì)劃，預(yù)測(cè)和前置時(shí)間也應(yīng)該考慮，因?yàn)楣��?yīng)部門(mén)是人，不是神；計(jì)劃應(yīng)來(lái)自： 歷史數(shù)據(jù) 經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè) 計(jì)劃判斷 案例：杭州博世的預(yù)測(cè)，如何能達(dá)到準(zhǔn)確率９８％ （4）運(yùn)輸系統(tǒng)控制 A：運(yùn)輸活動(dòng)剖析檔案及數(shù)據(jù)采擷 案例：外包的失誤 B：運(yùn)輸活動(dòng)績(jī)效衡量指標(biāo) C：物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)與成本執(zhí)行 D：貨運(yùn)規(guī)劃與貨件管理、運(yùn)輸業(yè)者管理、運(yùn)費(fèi)及文件管理 案例：司機(jī)之家的管理，用心去關(guān)懷他們，這是成本最低的，工廠的物流俱樂(lè)部模式　 E：運(yùn)輸管理系統(tǒng)---不要把左口袋的錢(qián)掏出來(lái)放在右口袋就以為是收入 案例:卡特比勒的魔鬼檔案 D：質(zhì)量控制前移,如何做到供應(yīng)商的出庫(kù)單就是我們的入庫(kù)單 E：支持庫(kù)存、銷(xiāo)售和生產(chǎn) F：采購(gòu)中的考核價(jià)值和考核體系，支持成本減低的考核 案例：ＨＯＮＥＹＷＥＬＬ的ＫＰＩ管理 （2）倉(cāng)庫(kù)管理與庫(kù)存控制----節(jié)約庫(kù)存成本是第一任務(wù) A：庫(kù)存是一把雙刃劍，如何控制，是一個(gè)能力的體現(xiàn)，利潤(rùn)的7%就在這里 案例:MAD公式的解析 B：倉(cāng)庫(kù)的備料，物料流轉(zhuǎn)流程與周轉(zhuǎn)率 案例:北大方正的李漢生之路 C：怎么去協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)誰(shuí)？牛鞭效應(yīng)如何? 案例:三星的高級(jí)協(xié)調(diào)會(huì)議 D：庫(kù)存是怎么形成的，“魚(yú)刺圖”分析能解決問(wèn)題嗎？ E：如何循環(huán)利用我們的庫(kù)存？降低無(wú)謂的消耗 F：倉(cāng)庫(kù)是一切物流、物料信息的載體，我們要引入“迪斯尼”的平面管理方式和模式，倉(cāng)庫(kù)“立”起來(lái) 案例：什么是平面化管理，光一個(gè)看板能解決什么問(wèn)題 案例：３Ｍ的危險(xiǎn)品物流，為我們敲響警鐘 三．供應(yīng)鏈管理下的物流及物料運(yùn)作要尊重流程 1.如何具備或如何打造完善的企業(yè)物料、物流流程 2.某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人說(shuō)：“我們老板的話就是流程”，對(duì)嗎，為什么？ 3.理順?biāo)悸贰�物料運(yùn)轉(zhuǎn)成本是看不見(jiàn)的，物流冰山是什么 案例：上海通用的物料流轉(zhuǎn)之路 四．物流KPI考核與供應(yīng)鏈執(zhí)行力 1.物流是服務(wù)的部門(mén)，也是供應(yīng)服務(wù)的部門(mén) 2.不要讓員工哭著說(shuō)：“我們都在憑良心給老板做事情”，我們應(yīng)該有所動(dòng) 3.令能行，禁能止，指標(biāo)是標(biāo)準(zhǔn)，但學(xué)會(huì)更新，并且知道包含什么 4.保證Q、C、D、S的一切運(yùn)作，要接近完美 5.供應(yīng)鏈如何尊重市場(chǎng)的實(shí)際情況 6.人力的能動(dòng)量是最大的，要激發(fā) 7.對(duì)我們的管理的改善，記住問(wèn)客戶，他知道我們要什么 8.改善，改善，再改善，PDCA的正確使用 9.定位，我們就是提高效益，降低成本

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