集成產(chǎn)品開發(fā)IPD

開課地點：	深圳
授課時間：	2012年09月14日-15日
授課顧問：	胡老師
開課時間：	2012-9-14
市場報價：	0
購買價格：	0
審核時間：	我要報名2012-08-25 10:02:11

　　

學(xué)習(xí)對象

企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)副總、總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理、項目經(jīng)理、研發(fā)骨干、各部門主管、企管人員等

課程目標

找到解決企業(yè)在研發(fā)管理中遇到的典型問題的原則和思路
系統(tǒng)掌握業(yè)界領(lǐng)先的研發(fā)管理體系——集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的精髓、架構(gòu)和方法
對貴公司研發(fā)管理成熟度水平進行評估，并找出提升的路徑和要點
掌握制定產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的思路，了解產(chǎn)品規(guī)劃實施中應(yīng)關(guān)注的要點
學(xué)習(xí)如何進行以市場為導(dǎo)向的產(chǎn)品研發(fā)
找到跨部門協(xié)調(diào)困難的解決之道，如何使矩陣結(jié)構(gòu)和研發(fā)團隊有效運行
掌握建立研發(fā)流程體系的思路和方法，如何使研發(fā)流程具有可操作性
學(xué)習(xí)如何進行有效的研發(fā)績效管理，如何有效激烈研發(fā)人員
學(xué)習(xí)領(lǐng)先企業(yè)在實施IPD方面的實踐經(jīng)驗

課程內(nèi)容

課程背景：
集成產(chǎn)品開發(fā)（IPDIntegratedProductDevelopment）來源于PACE（ProductAndCycleExcellence，即產(chǎn)品周期優(yōu)化法，為全球領(lǐng)先的研發(fā)咨詢機構(gòu)PRTM公司提出的研發(fā)管理模式），是經(jīng)過IBM等領(lǐng)先企業(yè)的實踐，總結(jié)出來的一套先進、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。在美國，眾多著名企業(yè)紛紛實施IPD，以提升創(chuàng)新能力。

在國內(nèi)，華為公司從1998年開始率先引進并實施IPD，使產(chǎn)品創(chuàng)新能力和企業(yè)競爭力大幅度提升。從2


年以來，漢捷咨詢幫助方太、中集集團、山特電子、康佳、美的、士蘭微電子、四方繼保、許繼電氣、金發(fā)科技、上海貝爾、宇龍通信、國人通信、用友軟件、格爾軟件、晶辰電子、中糧集團、河南中煙、京城控股等8
多家企業(yè)成功實施IPD，涉及電子、通信、軟件、自動化、集成電路、機電設(shè)備、材料、卷煙等眾多行業(yè)，均取得了顯著的效果。

那么，IPD究竟是一套什么樣的系統(tǒng)？IPD如何解決企業(yè)研發(fā)管理中的一些頑癥（如：市場導(dǎo)向不足、規(guī)劃流于形式、部門協(xié)調(diào)困難、研發(fā)與市場脫節(jié)、研發(fā)流程執(zhí)行不力、研發(fā)績效難以評價等等）？為何業(yè)界越來越多的企業(yè)在學(xué)習(xí)IPD、實施IPD?為何有些企業(yè)實施IPD后效果不佳？IPD是否適合于中小企業(yè)？IPD是否適用于各個行業(yè)？IPD的精髓是什么？IPD與其它研發(fā)管理模式有何關(guān)系和不同？IPD的基本方法是什么？應(yīng)該如何實施IPD?……

培訓(xùn)特色：
系統(tǒng)性：依據(jù)企業(yè)研發(fā)體系的整體架構(gòu)，從產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)決策、研發(fā)組織平臺、研發(fā)流程、研發(fā)績效及激勵機制等主要方面，對如何建立高效的研發(fā)體系進行系統(tǒng)的闡述和研討。

思想性：站在現(xiàn)代研發(fā)管理思想和理論的高度，結(jié)合集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）模式，就如何樹立正確和全面的研發(fā)理念和原則進行深入淺出的講解和交流。對受眾來說，該課程可謂是一場思想的盛宴。

針對性：專門針對企業(yè)高層學(xué)習(xí)的需求和特點，講求提綱挈領(lǐng)，緊緊抓住要點，對難點問題重點剖析。

整合性：就研發(fā)體系與企業(yè)其它體系如何整合，課程中貫穿了整合的思路和方法。

實踐性：以講師2
年產(chǎn)品研發(fā)、研發(fā)管理、高層管理、研發(fā)咨詢、人力資源咨詢實踐經(jīng)驗為依托，結(jié)合國內(nèi)外先進企業(yè)的研發(fā)經(jīng)驗，課程具有突出的現(xiàn)實性和實戰(zhàn)性。

課程大綱：
1.產(chǎn)品研發(fā)面臨的挑戰(zhàn)和問題

本單元學(xué)習(xí)目標：了解貴公司研發(fā)管理的現(xiàn)狀及典型問題，明確改進方向

1.1.中國企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)方面面臨的挑戰(zhàn)

1.2.中國企業(yè)研發(fā)管理的十大典型問題

1.2.1.未形成正確、系統(tǒng)的研發(fā)理念

1.2.2.缺乏前瞻性的、有效的產(chǎn)品規(guī)劃

1.2.3.在開發(fā)過程中缺乏投資決策評審

1.2.4.職能化結(jié)構(gòu)帶來的協(xié)調(diào)困難

1.2.5.不規(guī)范、不一致、接力式/串行的開發(fā)流程

1.2.6.項目管理薄弱

1.2.7.技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)未分離

1.2.8.缺乏CBB及經(jīng)驗教訓(xùn)的積累和共享機制

1.2.9.研發(fā)人員職業(yè)化素質(zhì)不足，缺乏有效培養(yǎng)

********缺乏有效的研發(fā)考評與激勵機制

1.3.研發(fā)管理體系的水平等級劃分及演進

1.3.1.級別1：非正式的管理

1.3.2.級別2：優(yōu)秀的功能

1.3.3.級別3：優(yōu)秀的項目

1.3.4.級別4：優(yōu)秀的組合

1.3.5.級別5：世界級的研發(fā)能力

1.4.各級別的特征

1.4.1.級別1的特征（游擊隊）：沒有明確的成功標準、非正式的、隨意的、無原則性、流于形式

1.4.2.級別2的特征（各自為戰(zhàn)）：不一致的目標、職能完整、協(xié)調(diào)困難、被動響應(yīng)市場

1.4.3.級別3的特征（協(xié)同作戰(zhàn)）：共同目標、跨部門協(xié)同、高效運行、前瞻性的規(guī)劃

1.4.4.級別4的特征（后臺支撐）：產(chǎn)品平臺杠桿利用、平臺化開發(fā)模式、流程成為競爭優(yōu)勢

1.4.5.級別5的特征（聯(lián)合艦隊）：全球領(lǐng)先視野和能力、跨企業(yè)創(chuàng)新、全球化創(chuàng)新、技術(shù)突破

1.5.研討：貴公司產(chǎn)品研發(fā)處于何級別？存在的典型問題是什么？

2.IPD的核心思想及整體框架

本單元學(xué)習(xí)目標：理解IPD的精髓，對研發(fā)管理全面、系統(tǒng)思考及把握

2.1.IPD的核心思想

2.1.1.產(chǎn)品開發(fā)是投資行為

2.1.2.基于市場的創(chuàng)新

2.1.3.基于平臺的異步開發(fā)模式和重用策略

2.1.4.技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離

2.1.5.跨部門協(xié)同

2.1.6.結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程

2.1.7.產(chǎn)品線與能力線并重

2.1.8.職業(yè)化人才梯隊建設(shè)

2.2.IPD的整體框架

2.2.1.產(chǎn)品全生命周期流程：產(chǎn)品戰(zhàn)略流程、市場管理流程、產(chǎn)品/技術(shù)開發(fā)流程、生命周期流程

2.2.2.跨職能團隊

********IPMT（集成組合管理團隊）

********PMT（組合管理團隊）

********PDT（產(chǎn)品開發(fā)團隊）

********TDT（技術(shù)/平臺開發(fā)團隊）

********LMT（生命周期管理團隊）

2.2.3.支撐性的子流程體系

2.2.4.基于KPI體系的績效管理

2.2.5.IPD工具（業(yè)務(wù)、技術(shù)）

2.3.IPD的方法論體系——8大方法論

2.3.1.投資組合方法論

2.3.2.客戶需求分析方法論

2.3.3.基于平臺的異步開發(fā)和重用方法論

2.3.4.結(jié)構(gòu)化流程方法論

2.3.5.項目和管道管理方法論

2.3.6.跨部門團隊方法論

2.3.7.基于衡量標準的評估和改進方法論

2.3.8.職業(yè)化人才梯隊培養(yǎng)方法論

2.4.IPD實施給企業(yè)帶來的典型好處

產(chǎn)品投入市場時間縮短4
％～6
％；

產(chǎn)品開發(fā)浪費減少5
％～8
％；

產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高25％～3
％；

新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加1

％

3.產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃

本單元學(xué)習(xí)目標：了解產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的步驟及方法，對如何“做正確的事情”建立全局思路

3.1.產(chǎn)品戰(zhàn)略的層次劃分——產(chǎn)品戰(zhàn)略金字塔

3.1.1.核心戰(zhàn)略愿景

3.1.2.產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略

3.1.3.產(chǎn)品線戰(zhàn)略

3.1.4.新產(chǎn)品開發(fā)

3.2.如何確定核心戰(zhàn)略愿景

3.2.1.核心戰(zhàn)略愿景的概念、意義

3.2.2.案例：華為的核心戰(zhàn)略愿景

3.2.3.案例：邁瑞如何提煉核心戰(zhàn)略愿景

3.2.4.案例：APPLE的核心戰(zhàn)略愿景

3.3.產(chǎn)品平臺的概念

3.4.產(chǎn)品平臺與技術(shù)、產(chǎn)品線、產(chǎn)品之間的關(guān)系

3.5.不同產(chǎn)品類型的產(chǎn)品平臺示例

3.5.1.示例：數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品線的產(chǎn)品平臺

3.5.2.示例：計費系統(tǒng)的產(chǎn)品平臺

3.5.3.示例：吸油煙機的產(chǎn)品平臺

3.6.產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略規(guī)劃的方法、步驟

3.6.1.產(chǎn)品平臺整合及梳理

3.6.2.下一代產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略

3.6.3.衍生產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略

3.6.4.新產(chǎn)品線的產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略

3.7.異步開發(fā)模式和CBB（共用構(gòu)建模塊）

3.8.產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃的流程——市場管理（MM）流程

3.8.1.市場管理（MM）的概念

3.8.2.市場管理流程的六個步驟

********理解市場

********市場細分

********組合分析

********制定細分市場的業(yè)務(wù)計劃

********整合及優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃

********管理業(yè)務(wù)計劃并評估績效

3.9.產(chǎn)品線規(guī)劃的輸出

3.9.1.產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃

********示例：IC產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃

********示例：智能網(wǎng)產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃

3.9.2.產(chǎn)品線項目組合

********示例：視頻會議產(chǎn)品線項目組合

********示例：光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線項目組合

3.9.3.產(chǎn)品線路標（產(chǎn)品、平臺、技術(shù)）

********示例：OSS產(chǎn)品線路標規(guī)劃

********示例：視頻會議產(chǎn)品線路標規(guī)劃

3.9.4.項目任務(wù)書（CHARTER）

********示例：消費類電子產(chǎn)品的項目任務(wù)書

********示例：通信設(shè)備產(chǎn)品的項目任務(wù)書

3.1
.案例分析：H公司GSM產(chǎn)品線規(guī)劃的經(jīng)驗與教訓(xùn)

H公司GSM產(chǎn)品線規(guī)劃中，有哪些做法值得借鑒？

H公司GSM產(chǎn)品線發(fā)展不理想，有那些教訓(xùn)值得吸��？

結(jié)合貴公司的情況，對產(chǎn)品規(guī)劃工作有何建議？

4.業(yè)務(wù)決策評審

本單元學(xué)習(xí)目標：理解產(chǎn)品決策評審的概念，掌握如何進行及時、有效的決策評審，減少產(chǎn)品開發(fā)的浪費；明確高層在產(chǎn)品開發(fā)中的角色及職責(zé)

4.1.缺乏產(chǎn)品開發(fā)決策評審的危害及后果

4.1.1.示例：在不同階段取消開發(fā)項目而損失的投資額

4.1.2.示例：J公司缺乏業(yè)務(wù)決策評審的代價

4.2.新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險特征，分階段進行產(chǎn)品開發(fā)決策評審的目的、意義

4.3.產(chǎn)品開發(fā)過程中的四個業(yè)務(wù)決策評審點（DCP）

4.3.1.概念決策評審（CDCP）

4.3.2.計劃決策評審（PDCP）

4.3.3.可獲得性決策評審（ADCP）

4.3.4.退出決策評審(LDCP)

4.4.業(yè)務(wù)決策評審運作

4.4.1.WHO？——誰來決策

********PDT負責(zé)提出決策建議

********IPMT負責(zé)評審和決策

********IPMT的構(gòu)成及職責(zé)劃分

********如何有效運作IPMT？

4.4.2.WHEN？——何時決策

4.4.3.WHAT？——決策什么

********產(chǎn)品業(yè)務(wù)計劃書

********如何編制產(chǎn)品業(yè)務(wù)計劃書

4.4.4.HOW？——如何決策

********各決策評審點的要點

********各決策評審點的評審要素（Checklist）

********決策的程序

********決策評審會議

********決策結(jié)果（繼續(xù)、取消、改變方向）

4.5.產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)決策低效的原因

4.6.研討：企業(yè)如何建立高效的業(yè)務(wù)決策評審機制

在貴公司目前的產(chǎn)品開發(fā)流程中，有哪些決策評審點？

各個決策評審點的決策要素是什么？

決策過程存在什么問題，怎么改進？

5.IPD組織平臺

本單元學(xué)習(xí)目標：了解如何構(gòu)建IPD組織平臺，如何建立及運作跨部門團隊；掌握促進部門協(xié)作順暢的措施；了解如何培養(yǎng)優(yōu)秀的項目經(jīng)理；如何對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化

5.1.產(chǎn)品開發(fā)組織結(jié)構(gòu)的多種形式

5.1.1.職能制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點

********職能制組織的優(yōu)點

********職能制組織的缺點

********示例：R公司的職能制組織結(jié)構(gòu)

5.1.2.項目制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點

********項目制組織的優(yōu)點

********項目制組織的缺點

********示例：G公司項目式組織結(jié)構(gòu)

5.1.3.矩陣制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點

********輕度矩陣結(jié)構(gòu)

********重度矩陣結(jié)構(gòu)

********平衡矩陣結(jié)構(gòu)

********輕度矩陣結(jié)構(gòu)與重度矩陣結(jié)構(gòu)的比較

********矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點

********矩陣結(jié)構(gòu)的缺點

********示例：M公司平衡矩陣組織結(jié)構(gòu)

********示例：F公司重度矩陣組織結(jié)構(gòu)

5.2.產(chǎn)品開發(fā)組織常見問題及影響

5.2.1.不真正關(guān)注客戶需求（“我們按照市場部提出的要求開發(fā)產(chǎn)品”）

5.2.2.各自為政，“各人自掃門前雪”(“你們的事情，而不是我們的事情…”)

5.2.3.簽字審批手續(xù)繁雜，沒完沒了地轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，造成機構(gòu)臃腫

5.2.4.決策緩慢，或者決策不當(踢皮球,嗓門或權(quán)力大的人進行決策)

5.2.5.協(xié)調(diào)溝通困難，各執(zhí)己見(每個部門都認為自己是正確的）

5.2.6.關(guān)注所謂的部門利益，而不是公司產(chǎn)品的整體表現(xiàn)

5.2.7.……

5.3.IPD組織結(jié)構(gòu)的特點

5.3.1.產(chǎn)品線與資源線交叉的重度矩陣結(jié)構(gòu)

5.3.2.產(chǎn)品線組織模式

5.3.3.產(chǎn)品經(jīng)理的角色及職責(zé)

5.3.4.高層決策團隊

5.3.5.重量級的跨部門團隊

5.4.IPD跨部門產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）的組織形式

5.4.1.PDT經(jīng)理（核心組組長）

5.4.2.PDT代表（核心成員）

5.4.3.PDT外圍組成員

5.5.PDT在組織結(jié)構(gòu)中的位置，示例

5.6.PDT與職能部門之間的關(guān)系

5.7.PDT中的角色構(gòu)成，各主要角色的職責(zé)

5.7.1.示例：W公司PDT的角色構(gòu)成

5.7.2.示例：K公司PDT的角色構(gòu)成

5.7.3.PDT經(jīng)理的職責(zé)

5.7.4.PDT代表的職責(zé)

5.7.5.PDT外圍成員的職責(zé)

5.7.6.職能部門經(jīng)理的職責(zé)

5.8.IPD對PDT經(jīng)理的技能要求

5.8.1.業(yè)務(wù)才干

5.8.2.開發(fā)技能

5.8.3.市場技能

5.8.4.項目管理能力

5.8.5.團隊合作技能

5.9.如何培養(yǎng)PDT經(jīng)理

5.9.1.周邊部門鍛煉（如：市場部、用戶服務(wù)部、制造部等），提高產(chǎn)品全流程意識和技能

5.9.2.參加項目經(jīng)理知識和技能培訓(xùn)

5.9.3.通過在項目經(jīng)理助理等崗位上進行培訓(xùn)，獲取經(jīng)驗

5.9.4.與一些具有你想學(xué)習(xí)的技能的項目經(jīng)理進行探討

5.9.5.自我批評總結(jié)，不斷學(xué)習(xí)總結(jié)，改正錯誤

5.9.6.最根本的在于賦予充分的責(zé)權(quán)，敢于壓擔子

5.1
.不同企業(yè)如何建立適合IPD運作的組織平臺

********如何從職能制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)檫m合IPD運作的矩陣結(jié)構(gòu)

********如何從項目式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)檫m合IPD運作的矩陣結(jié)構(gòu)

********如何搭建產(chǎn)品線組織

5.11.案例分析：K公司矩陣結(jié)構(gòu)運作

各產(chǎn)品管理部的產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)如何定位？

應(yīng)采取哪些措施，使矩陣結(jié)構(gòu)有效運作？

需要什么樣的文化導(dǎo)向以支持新的組織架構(gòu)和運作？

6.IPD結(jié)構(gòu)化流程

本單元學(xué)習(xí)目標：掌握制定結(jié)構(gòu)化、可操作的研發(fā)流程體系的思路及方法；了解產(chǎn)品開發(fā)流程最佳實踐；理解主流程/階段流程與支撐流程的關(guān)系；掌握制定關(guān)鍵支撐流程的要點

6.1.結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程

6.1.1.結(jié)構(gòu)化的概念

6.1.2.產(chǎn)品開發(fā)流程的層次和階段劃分

6.1.3.流程結(jié)構(gòu)化不足的征兆

6.1.4.產(chǎn)品開發(fā)流程缺乏結(jié)構(gòu)化的危害、示例

6.1.5.在非結(jié)構(gòu)化和過于結(jié)構(gòu)化之間取得平衡

6.2.并行的產(chǎn)品開發(fā)流程

6.2.1.并行的概念

6.2.2.兩個層出的并行

6.3.企業(yè)研發(fā)流程的整體框架

6.4.IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的層次劃分

6.4.1.IPD開發(fā)流程概覽（袖珍卡）

6.4.2.IPD階段流程

6.4.3.支撐性子流程

6.4.4.操作指導(dǎo)/模板/表格

6.5.IPD各階段流程介紹

6.5.1.概念階段流程（目標、關(guān)注、交付、活動）、示例

6.5.2.計劃階段流程（目標、關(guān)注、交付、活動）、示例

6.5.3.開發(fā)階段流程（目標、關(guān)注、交付、活動）、示例

6.5.4.發(fā)布階段流程（目標、關(guān)注、交付、活動）、示例

6.5.5.驗證階段流程（目標、關(guān)注、交付、活動）、示例

6.5.6.生命周期階段流程（目標、關(guān)注、交付、活動）、示例

6.6.階段流程交付件形式

6.6.1.階段性流程圖

6.6.2.角色和職責(zé)

6.6.3.活動描述

6.6.4.模板/表格

6.6.5.WBS********級項目計劃模板

6.7.IPD與CMMI的關(guān)系、IPD-CMMI體系介紹

6.8.IPD支撐性子流程簡介

6.8.1.系統(tǒng)工程子流程

6.8.2.硬件開發(fā)子流程

6.8.3.軟件開發(fā)子流程

6.8.4.測試子流程

6.8.5.項目管理流程

6.8.6.技術(shù)評審流程

6.8.7.需求管理流程

6.8.8.配置管理流程

6.8.9.文檔管理流程

********新器件選購流程

********質(zhì)量問題及報告流程

********外協(xié)管理流程

********……

6.9.IPD關(guān)鍵支撐性流程之一——技術(shù)評審

6.9.1.缺乏技術(shù)評審的危害與后果，示例

6.9.2.技術(shù)評審點的設(shè)置、各技術(shù)評審點的內(nèi)容

********層技術(shù)評審體系

6.9.4.技術(shù)評審的過程

6.9.5.技術(shù)評審原則

6.9.6.如何建立高效的技術(shù)評審機制

6.9.7.案例：Z公司技術(shù)評審規(guī)范

6.1
.IPD關(guān)鍵支撐性流程之二——項目管理

********項目管理與IPD主流程的關(guān)系

********IPD項目管理的特點

********嚴格按照活動進行WBS分解

********WBS********級模板演示

********如何做好IPD項目管理

6.11.IPD關(guān)鍵支撐性流程之三——需求管理

********IPD需求管理的重要作用

********E2E的需求管理流程

********需求管理子流程

********需求管理的5個步驟

********需求工程方法論

********$APPEALS——關(guān)鍵的需求收集及分析工具

********示例：某產(chǎn)品包的需求列表

********如何做好IPD需求管理

6.12.產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化的幾個常見問題

********缺少執(zhí)行流程的文化

********把手對研發(fā)流程建設(shè)不重視

********為認證而認證

********閉門造車

********沒有指定流程責(zé)任人

********流程培訓(xùn)不足

********沒有流程審計

********沒有持續(xù)優(yōu)化

********IT固化不夠

6.13.不同行業(yè)、企業(yè)不同發(fā)展階段的產(chǎn)品開發(fā)流程有何不同

********示例：系統(tǒng)級產(chǎn)品的開發(fā)流程

********示例：機電產(chǎn)品的開發(fā)流程

********示例：軟件產(chǎn)品的開發(fā)流程

********示例：消費類電子產(chǎn)品的開發(fā)流程

********示例：項目型產(chǎn)品的開發(fā)流程

********創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)流程建設(shè)

********成長期企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)流程建設(shè)

********成熟期企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)流程建設(shè)

6.14.研討：企業(yè)如何建立適合自己的IPD流程

分析企業(yè)目前的研發(fā)流程現(xiàn)狀

確定研發(fā)流程的建設(shè)目標

如何分步設(shè)計并實施IPD流程

7.研發(fā)績效及薪酬管理

本單元學(xué)習(xí)目標：了解研發(fā)績效的特點及操作辦法；學(xué)習(xí)如何有效激勵研發(fā)人員

7.1.案例分析：DM公司的研發(fā)績效考核

7.2.研發(fā)績效管理的特點

7.2.1.研發(fā)工作是一種創(chuàng)造性勞動，其任務(wù)及目標難以量化

7.2.2.研發(fā)成果受很多因素的影響，具有很強不確定性

7.2.3.在不同研發(fā)部門、不同項目、不同專業(yè)人員之間，績效的可比性不強

7.2.4.研發(fā)的最終結(jié)果（新產(chǎn)品銷售收入、利潤等）具有滯后性，不可能在當期評價

7.2.5.研發(fā)人員的角色是多樣化的，工作是復(fù)雜的

7.2.6.研發(fā)工作具有很強的團隊性質(zhì)

7.2.7.研發(fā)人員具有內(nèi)向、敏感、較真、希望得到認可等個性特點

7.2.8.研發(fā)主管對于下屬的工作內(nèi)容往往不如下屬更專業(yè)和深入，而且往往拉不開面子

7.3.研發(fā)KPI指標體系制定的方法

7.3.1.明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標

7.3.2.確定公司的KRA及KPI

7.3.3.將公司KRA及KPI分解到部門，找出部門KPI（備選）

7.3.4.列出與部門職責(zé)相關(guān)的流程，識別這些流程的衡量指標，找出關(guān)聯(lián)到部門的KPI（備選）

7.3.5.將以上兩步驟識別的KPI匯總在一起，形成部門備選的KPI集合

7.3.6.對部門備選的KPI指標進行審查、篩選和確定

7.3.7.制作部門KPI管理表

7.4.研發(fā)績效管理的過程

7.4.1.制定績效目標及計劃

********如何設(shè)定KPI目標

********如何設(shè)定定性工作目標

********SMART原則

7.4.2.進行績效輔導(dǎo)

7.4.3.實施績效考核及反饋

7.4.4.應(yīng)用考核結(jié)果

7.5.基于矩陣組織的績效考核模式

7.5.1.部門考核與項目考核

********考、二考、三考（一級考核、二級考核、三級考核）

7.5.3.研發(fā)人員的績效考核程序

7.5.4.如何建立項目經(jīng)理和部門經(jīng)理在考核方面的信任

7.6.研發(fā)人員薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

7.6.1.薪酬政策

********根據(jù)職位等級和職位信任能力確定工資；根據(jù)績效確定獎金。

********較高的固定薪酬+較低的浮動薪酬，越高層浮動比例越大。

********技術(shù)人員的薪酬達到甚至超過管理人員。

7.6.2.獎金形式

********項目獎

********季度獎

********年終獎

********效益提成

7.6.3.長期激勵：針對核心人員實行長期激勵

7.7.研發(fā)工資模式

7.7.1.職位評估與職位等級

7.7.2.職位工資框架

7.7.3.研發(fā)人員的職位技能工資體系

7.8.項目獎模式與季度獎/年終獎模式的比較

7.8.1.項目獎的優(yōu)點與弊端

7.8.2.項目獎最根本的弊端是對研發(fā)文化不利

7.8.3.季度獎/年終降的優(yōu)點與缺點

7.8.4.國內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)的研發(fā)人員薪酬模式

7.9.如何真正有效地激勵研發(fā)人員？

7.9.1.給予發(fā)展前景和機會

7.9.2.充分認同其價值的報酬策略

7.9.3.給員工更多的自由空間

7.9.4.讓員工承擔更大的責(zé)任

7.9.5.充分的信任

7.9.6.關(guān)注和溝通

7.9.7.尊重員工的工作

7.9.8.表彰他們的成績(證書、榮譽、獎牌)

7.9.9.在里程碑和完成時慶祝他們的勝利

8.如何成功實施IPD

本單元學(xué)習(xí)目標：掌握根據(jù)企業(yè)實際情況階段性實施IPD的策略及方法；了解IPD實施過程中存在的問題及應(yīng)對措施；了解變革管理的方法

8.1.怎樣根據(jù)企業(yè)研發(fā)管理現(xiàn)狀采用不同的IPD實施策略

8.1.1.局部改進

8.1.2.實施部門級IPD

8.1.3.實施企業(yè)級IPD

8.2.實施IPD變革的風(fēng)險、可能遇到的困難及對策

8.3.實施IPD變革的過程

8.3.1.增強緊迫感

8.3.2.組建領(lǐng)導(dǎo)團隊

8.3.3.確立變革愿景

8.3.4.有效溝通愿景

8.3.5.確定原則并授權(quán)行動

8.3.6.制造短期成效

8.3.7.不要放松

8.3.8.鞏固變革成果

8.4.IPD變革的策略

8.4.1.打破部門壁壘

8.4.2.觀念先行

8.4.3.“削足適履”VS量身定制

8.4.4.先僵化，后優(yōu)化，再固化

8.4.5.自我超越

8.5.案例：W公司實施IPD的實踐

8.5.1.W公司在研發(fā)管理方面的持續(xù)努力

8.5.2.IPD變革過程初期出現(xiàn)的問題

8.5.3.案例分析：如何解決W公司在IPD推行中遇到的問題？

8.5.4.IPD咨詢項目的過程

********關(guān)注階段

********發(fā)明階段

********推廣及優(yōu)化階段

8.5.5.IPD變革的成效

8.5.6.W公司IPD變革的啟示

8.6.案例：F公司實施IPD的實踐

8.6.1.F公司IPD實施的背景

8.6.2.IPD項目目標及范圍、項目計劃

8.6.3.IPD變革愿景

快速地將新產(chǎn)品推向市場，擊敗競爭對手！

建立集成開發(fā)模式，各部門協(xié)同工作，積極主動解決問題！

快速有效的開發(fā)決策！

具有前瞻性的產(chǎn)品規(guī)劃！

建立有效的研發(fā)人員的激勵機制！

促進個人學(xué)習(xí)與成長！

良好的組織文化氛圍！

8.6.4.持續(xù)優(yōu)化的組織保障及經(jīng)驗

8.6.5.IPD正式運行一年后的效果

同時在線項目：43項，增加1.5倍（研發(fā)人員僅增加2
%)

已完成項目：15項，共計23款。

按時完成率：8
%（誤差：超過項目完成時間15天內(nèi)）

研發(fā)周期縮短5
%：平均研發(fā)周期（不包括SKD、改進型）9個月，單個項目最長周期是12個月，最短的5個月（EH
2）。IPD項目實施前的平均研發(fā)周期約為16個月。

8.7.企業(yè)級IPD變革的關(guān)鍵成功因素

********把手認識到位和親自推動

8.7.2.總體規(guī)劃，分步實施的策略

8.7.3.解決方案的系統(tǒng)性、針對性、可操作性

8.7.4.嚴密的項目管理

8.7.5.有效的變革管理

8.7.6.從職能型文化向團隊型、流程型文化轉(zhuǎn)變

師資力量

備注信息