RDM056 從技術(shù)走向管理

開(kāi)課地點(diǎn)：	北京
授課時(shí)間：	2天
授課顧問(wèn)：	Giles
開(kāi)課時(shí)間：	2014-12-22
市場(chǎng)報(bào)價(jià)：	4300
購(gòu)買(mǎi)價(jià)格：	3440
課程排期	開(kāi)課城市 開(kāi)課日期 授課周期   北京 2014-04-21 2天   上海 2014-04-24 2天   廣東深圳 2014-04-28 2天   北京 2014-05-23 2天   上海 2014-05-29 2天   廣東深圳 2014-05-26 2天   北京 2014-06-23 2天   上海 2014-06-26 2天   廣東深圳 2014-06-30 2天   北京 2014-07-21 2天   上海 2014-07-24 2天   廣東深圳 2014-07-28 2天   北京 2014-08-21 2天   上海 2014-08-28 2天   廣東深圳 2014-08-25 2天   北京 2014-09-28 2天   上海 2014-09-25 2天   廣東深圳 2014-09-22 2天   北京 2014-10-30 2天   上海 2014-10-27 2天   廣東深圳 2014-10-23 2天   北京 2014-11-20 2天   上海 2014-11-27 2天   廣東深圳 2014-11-24 2天   北京 2014-12-29 2天   上海 2014-12-25 2天   上海 2014-12-22 2天
審核時(shí)間：	我要報(bào)名2014-04-11 09:23:09

　　

　　課程背景

　　根據(jù)我司多年從事研發(fā)管理咨詢(xún)的經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管都是從技術(shù)能力比較強(qiáng)的工程師中提拔起來(lái)的，很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員在從技術(shù)走向管理的過(guò)程中存在如下問(wèn)題：

　　1. 角色不能轉(zhuǎn)換，過(guò)度關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié);

　　2. 認(rèn)真幫助下屬可是他們并不買(mǎi)賬;

　　3. 凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低;

　　4. 希望下屬多提意見(jiàn)，可是他們卻什么都不說(shuō)，不愿意承擔(dān)責(zé)任;

　　5. 上司讓制定工作計(jì)劃，可卻無(wú)從下手;

　　6. 不知道如何分派工作，如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，更不知道如何確保你的團(tuán)隊(duì)不出差錯(cuò);

　　7. ……

　　這些問(wèn)題致使走上管理工作崗位的技術(shù)人員疲憊不堪卻還不能有效達(dá)到整體目標(biāo)。

　　從一名只對(duì)技術(shù)負(fù)責(zé)的技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)全流程負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理和對(duì)某一專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域負(fù)責(zé)的部門(mén)經(jīng)理，在這個(gè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，技術(shù)人員要實(shí)現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力等是本課程重點(diǎn)探討的內(nèi)容。

　　學(xué)習(xí)對(duì)象

　　企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、中試部經(jīng)理、研發(fā)質(zhì)量部經(jīng)理、PMO(項(xiàng)目管理辦公室)主任、走上管理崗位的技術(shù)人員

　　課程目標(biāo)

　　1. 分享講師500多場(chǎng)研發(fā)管理培訓(xùn)的專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)的互動(dòng)幫助學(xué)員理清走向管理的困惑

　　2. 總結(jié)和分析技術(shù)人員從技術(shù)走向管理過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題

　　3. 掌握實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理的過(guò)程中要實(shí)現(xiàn)的幾個(gè)轉(zhuǎn)變

　　4. 了解從技術(shù)走向管理的五個(gè)好習(xí)慣(成果導(dǎo)向、綜觀(guān)全局、聚焦重點(diǎn)、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、集思廣益)

　　5. 掌握與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方法技巧

　　6. 掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個(gè)核心管理技能(目標(biāo)與計(jì)劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì))

　　7. 了解成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的幾個(gè)關(guān)鍵要素

　　8. 分享講師20多個(gè)咨詢(xún)項(xiàng)目的研發(fā)管理的案例資料(模板、表格、樣例……)，幫助學(xué)員制定Action Plan，使得學(xué)員參訓(xùn)后回到自己的公司能夠很好實(shí)踐

　　課程內(nèi)容

　　一、 案例分析

　　1. 討論：技術(shù)走向管理的煩惱

　　二、 從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換

　　1. 為什么要從技術(shù)走向管理(背景、原因)

　　2. 管理人員的角色定位和素質(zhì)模型

　　3. 有哪些技術(shù)管理職位

　　4. 技術(shù)型管理者的角色與核心工作(技術(shù)管理者的不是說(shuō)不要技術(shù)，而是層次越高的技術(shù)管理者，越需要技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場(chǎng)敏銳度，而且更需要溝通、管理與領(lǐng)導(dǎo)技能)

　　5. 技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)

　　6. 研發(fā)人員的特點(diǎn)

　　7. 研發(fā)人員與銷(xiāo)售人員、工人的不同

　　8. 角色轉(zhuǎn)換過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題分析

　　1) 自己解決問(wèn)題到推動(dòng)他人解決問(wèn)題

　　2) 剛性和彈性的掌握

　　3) 從管事到管人與事的轉(zhuǎn)變;

　　4) 從發(fā)現(xiàn)問(wèn)題到推動(dòng)解決問(wèn)題的轉(zhuǎn)變;

　　5) 從好人到壞人的轉(zhuǎn)變;

　　9. 角色轉(zhuǎn)換的成長(zhǎng)之路(角色、態(tài)度、知識(shí)、技能)

　　10. 演練與問(wèn)題討論

　　三、 從技術(shù)走向管理必備的好習(xí)慣

　　1. 習(xí)慣的價(jià)值與培養(yǎng)

　　2. 習(xí)慣與原則

　　3. 習(xí)慣之一：成果導(dǎo)向

　　1) 過(guò)程和結(jié)果的關(guān)系

　　2) 不同研發(fā)職位應(yīng)完成的結(jié)果

　　3) 追求過(guò)程的快樂(lè)還是成果的快樂(lè)

　　4) 成果導(dǎo)向?qū)ρ邪l(fā)管理者的要求

　　5) 研討：研發(fā)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導(dǎo)向?

　　6) 點(diǎn)評(píng)：研發(fā)整體資源管理方法論(保證研發(fā)資源整體投入產(chǎn)出比)

　　4. 習(xí)慣之二：綜觀(guān)全局

　　1) 對(duì)研發(fā)各級(jí)管理者來(lái)說(shuō)全局在哪里?

　　2) 綜觀(guān)全局的要求(理解自己在研發(fā)價(jià)值鏈中的位置和貢獻(xiàn))

　　3) 建立研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結(jié)合的文化

　　4) 研發(fā)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突

　　5) 解決這個(gè)沖突的思路

　　6) 團(tuán)隊(duì)游戲規(guī)則的建立

　　7) 案例研討：管理者在何種情況下可以破例?

　　8) 案例研討：研發(fā)團(tuán)隊(duì)提倡什么，反對(duì)什么?

　　9) 案例研討：游戲規(guī)則建立中的賞罰基本原則是什么?

　　10) 研發(fā)型團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造性文化的建立(鼓勵(lì)創(chuàng)新，鼓勵(lì)犯錯(cuò)誤，鼓勵(lì)創(chuàng)造性)

　　11) 研發(fā)型團(tuán)隊(duì)規(guī)范性文化的建立(規(guī)范性、紀(jì)律性、過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)性、可制造性、可服務(wù)性、保密性等)

　　5. 習(xí)慣之三：聚焦重點(diǎn)

　　1) 研發(fā)管理人員忙碌卻無(wú)成效的原因剖析

　　2) 研發(fā)管理人員的工作分類(lèi)(四個(gè)象限)和時(shí)間管理

　　3) 問(wèn)題解答：誰(shuí)都知道應(yīng)當(dāng)按四個(gè)象限安排工作順序可為什么我們總安排不好?

　　4) 討論：對(duì)研發(fā)管理者來(lái)說(shuō)到底什么是重要的工作?領(lǐng)導(dǎo)交代的工作到底屬于哪個(gè)象限?

　　5) 案例：張經(jīng)理的工作如何聚焦重點(diǎn)

　　6. 習(xí)慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)

　　1) 不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢(shì)

　　2) 是發(fā)揮優(yōu)勢(shì)還是克服弱點(diǎn)

　　3) 發(fā)揮優(yōu)勢(shì)要求我們做到什么

　　4) 采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢(shì)

　　7. 習(xí)慣之五：集思廣益

　　1) 怎樣才能使研發(fā)團(tuán)隊(duì)績(jī)效最大化

　　2) 研發(fā)團(tuán)隊(duì)合作的5種方式

　　3) 因?yàn)椴町?四個(gè)層次)所以要集思廣益

　　4) 差異會(huì)導(dǎo)致沖突嗎?差異與沖突的關(guān)系

　　5) 研發(fā)沖突的原因

　　6) 為什么研發(fā)人員與測(cè)試人員、QA會(huì)有沖突

　　7) 沖突的破壞性和建設(shè)性

　　8) 沖突的狀況與組織績(jī)效

　　9) 看錄象中的沖突進(jìn)行討論(項(xiàng)目經(jīng)理、QA、下屬的關(guān)系)

　　10) 集思廣益經(jīng)常使用的方法論(腦力激蕩法、德?tīng)柗?

　　四、 研發(fā)管理者如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通

　　1. 研發(fā)管理者自己溝通能力不強(qiáng)而領(lǐng)導(dǎo)又不懂技術(shù)怎么辦?

　　2. 為什么研發(fā)工作自己覺(jué)得開(kāi)展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可?

　　3. 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性

　　4. 無(wú)數(shù)“革命先烈”的教訓(xùn)分享

　　5. 領(lǐng)導(dǎo)的溝通類(lèi)型

　　6. 領(lǐng)導(dǎo)的溝通類(lèi)型對(duì)溝通的影響

　　7. 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的難題(尤其是沒(méi)有技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo))

　　8. 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點(diǎn)

　　9. 高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡的溝通方式

　　10. 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式、方法與技巧

　　11. 與領(lǐng)導(dǎo)溝通謹(jǐn)慎換位思考

　　12. 向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)方式和工具

　　13. 匯報(bào)會(huì)上領(lǐng)導(dǎo)常問(wèn)的問(wèn)題分類(lèi)

　　14. 為什么領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)上總是不斷追著問(wèn)?

　　15. 高層管理者對(duì)研發(fā)的溝通信息需求(開(kāi)發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況)詳細(xì)介紹和模板演示

　　16. 分辨領(lǐng)導(dǎo)的真正需求

　　17. 要想成功從技術(shù)走向管理首先做個(gè)成功的下屬

　　18. 如何做個(gè)成功的下屬

　　19. 研討：學(xué)習(xí)本單元的體會(huì)列出以后改進(jìn)的三個(gè)要點(diǎn)

　　五、 從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之一：目標(biāo)與計(jì)劃

　　1. 目標(biāo)對(duì)我們的影響

　　2. 個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的關(guān)系

　　3. 如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門(mén)和研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)

　　4. 研發(fā)部門(mén)和項(xiàng)目的目標(biāo)如何分解到個(gè)人

　　5. 如何幫助下屬制定工作目標(biāo)

　　6. 目標(biāo)的制定與下達(dá)(SMART化、愿景化、共享化、承諾化(PBC))

　　7. 研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)為什么不容易SMART

　　8. 為什么培訓(xùn)了很多次SMART研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)還是做不到SMART

　　9. 開(kāi)發(fā)管理中為什么要用模板，模板使用的3個(gè)藝術(shù)、為什么模板推行中總有困難

　　10. 研發(fā)工作計(jì)劃的PDCA循環(huán)

　　11. 研發(fā)流程與計(jì)劃的關(guān)系

　　12. 研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定的流程

　　13. PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT

　　14. 為什么研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃不用PERT圖

　　15. 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃如何分成四級(jí)(這四級(jí)計(jì)劃的責(zé)任主體和制定時(shí)間點(diǎn))

　　16. 演練：每個(gè)小組制定一個(gè)半年計(jì)劃，發(fā)表!

　　六、 從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之二：組織與分派工作

　　1. 活動(dòng)演練 30 分鐘：撲克游戲——上中下三層互動(dòng)(體驗(yàn)：管理對(duì)人與對(duì)事，三層角色定位，目標(biāo)下達(dá)，控制與跟蹤，愿景與目標(biāo)共享，結(jié)果反饋等)

　　2. 研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析

　　3. 常見(jiàn)研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點(diǎn)

　　4. 如何對(duì)研發(fā)工作進(jìn)行分解

　　5. 給研發(fā)人員分派工作的原則

　　6. 給研發(fā)人員分派工作的步驟

　　7. 給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問(wèn)題

　　8. 研發(fā)溝通管理的內(nèi)容

　　9. 溝通的目的與功能

　　10. 溝通的種類(lèi)與方式

　　11. 有效溝通的障礙/約哈里窗

　　12. 面對(duì)面溝通避免的小動(dòng)作

　　13. 如何給其它部門(mén)分派研發(fā)工作

　　14. 研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問(wèn)題、原因和克服

　　15. 給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項(xiàng)目與團(tuán)隊(duì)前途

　　16. 案例研討：研發(fā)技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的成員常被迫承擔(dān)緊急的項(xiàng)目周期，該如何處理?

　　17. 案例研討：給予研發(fā)技術(shù)人員的空間到底多大，犯什么樣的錯(cuò)誤可以接受?

　　18. 案例研討：任務(wù)下達(dá)后完成得不好但因?yàn)槭桥龅嚼щy又怎么處理?

　　19. 案例研討：一個(gè)人承擔(dān)多個(gè)項(xiàng)目遇到資源沖突怎么辦

　　20. 案例研討：兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)不一致，怎么辦?

　　七、 從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之三：控制與糾偏

　　1. 研發(fā)工作為什么難以控制

　　2. 研發(fā)工作的問(wèn)題管理與風(fēng)險(xiǎn)管理

　　3. 研發(fā)工作追蹤的步驟

　　4. 研發(fā)工作控制方法之一：會(huì)議(具體操作與模板)

　　5. 研發(fā)工作控制方法之二：報(bào)告機(jī)制(具體操作與模板)

　　6. 研發(fā)工作控制方法之三：審計(jì)(具體操作與模板)

　　7. 研發(fā)工作控制方法之四：合同書(shū)與任務(wù)書(shū)(具體操作與模板)

　　8. 研發(fā)工作控制方法之五：預(yù)警系統(tǒng)(具體操作與模板)

　　9. 研發(fā)工作控制方法之六：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)(具體操作與模板)

　　10. 研發(fā)工作控制方法之七：測(cè)評(píng)(具體操作與模板)

　　11. 研發(fā)工作控制方法之八：非正規(guī)控制(具體操作與模板)

　　12. 研發(fā)工作如何度量、量化管理(有哪些量化指標(biāo)、PCB)

　　13. 關(guān)于控制的誤區(qū)(用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾)

　　14. 關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力

　　八、 從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之四：領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)

　　1. 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威力的來(lái)源

　　2. 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)展個(gè)人魅力

　　3. 如何針對(duì)不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進(jìn)行情景領(lǐng)導(dǎo)

　　4. 討論：如何增進(jìn)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和士氣

　　5. 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何授權(quán)

　　6. 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何輔導(dǎo)下屬和培養(yǎng)接班人

　　7. 研發(fā)部門(mén)中的“因人而異”的管理方法

　　1) 白金法則

　　2) 如何管理你團(tuán)隊(duì)性格特征不同的下屬

　　3) 案例分析：如何考察與識(shí)別有管理潛力的技術(shù)型部屬?

　　4) 尊重研發(fā)技術(shù)人員個(gè)性的溝通模式與方法

　　5) 案例研討：如何管理技術(shù)型團(tuán)隊(duì)中的悍將、潤(rùn)滑油、老黃牛型的部屬?

　　8. 研發(fā)人員的考核與激勵(lì)(專(zhuān)題講解)

　　1) 建立功能型團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)面向結(jié)果的績(jī)效考核辦法

　　2) 定性與定量考核法;

　　3) 有效理解結(jié)果、過(guò)程、投入的考核之間的關(guān)系;

　　4) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法(KPI法)：模板、業(yè)界案例、練習(xí)

　　5) 平衡計(jì)分卡考核法(BSC法)：模板、業(yè)界案例

　　6) 個(gè)人業(yè)務(wù)承諾法(PBC法)：模板、業(yè)界案例、練習(xí)

　　7) 考核流程與360度考核法：業(yè)界案例比較分析

　　8) 末位淘汰法

　　9) 各層次技術(shù)人員考核要求及關(guān)鍵內(nèi)容

　　9. 研發(fā)技術(shù)型人才的培育與任職資格管理

　　1) 研發(fā)技術(shù)型人才的素質(zhì)模型與特點(diǎn)

　　2) 培育部屬(輔導(dǎo)的7步結(jié)構(gòu)、研發(fā)技術(shù)人員積極意愿度的培育、能力度的培育、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型新手、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型骨干與高端人才)

　　3) 任職資格管理(雙階梯職業(yè)通道模型、任職資格的目的與作用、任職資格的體系與標(biāo)準(zhǔn)、認(rèn)證與成長(zhǎng)、職涯發(fā)展)

　　4) 基于任職資格的研發(fā)技術(shù)型人員的培訓(xùn)實(shí)習(xí)體系

　　5) 專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才和專(zhuān)業(yè)技術(shù)管理人才(系統(tǒng)工程師、QA、項(xiàng)目經(jīng)理等)的正式培養(yǎng)機(jī)制——資源池

　　10. 研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)方法

　　1) 研發(fā)技術(shù)型人才的需要

　　2) 案例研討：研發(fā)技術(shù)型人才受什么因素激勵(lì)?

　　3) 案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的士氣受哪些因素影響?

　　4) 案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的凝聚力受哪些因素影響?

　　5) 管理者的紅黑臉?lè)椒?勛章、鮮花、鼓勵(lì)、期望、贊美;警告、批評(píng)、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等)

　　6) 案例研討：如何對(duì)技術(shù)型部屬使用紅臉?

　　7) 案例研討：如何對(duì)技術(shù)型部屬使用黑臉?

　　8) 案例研討：能干的技術(shù)型部屬犯了錯(cuò)誤如何處理?

　　9) 案例研討：如何在能力比你強(qiáng)的技術(shù)型部屬中樹(shù)立你的威信?

　　10) 研發(fā)技術(shù)型人員的物質(zhì)型激勵(lì)：薪酬包組合、組合結(jié)構(gòu)、薪酬分配、薪酬梯級(jí)、工資獎(jiǎng)金比例、

　　11) 資力能力及報(bào)酬的關(guān)系、業(yè)界案例

　　12) 技術(shù)人員離職的征兆管理以及如何留住有價(jià)值的知識(shí)型員工

　　11. 演練與討論

　　九、 成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵

　　1. 成功的實(shí)現(xiàn)角色換位

　　2. 管理技能的培養(yǎng)

　　3. 個(gè)人修煉(習(xí)慣、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通能力)

　　4. 組織的融合和團(tuán)隊(duì)的打造

　　5. 給剛走上管理崗位的技術(shù)人員推薦的書(shū)籍和電影

　　師資力量

　　Giles

       中國(guó)培訓(xùn)網(wǎng)高級(jí)講師

        PDMA(美國(guó)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理協(xié)會(huì))會(huì)員

　　《PDMA新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)手冊(cè)》中文版主譯 　清華大學(xué)研發(fā)管理特聘教授

　　專(zhuān)業(yè)背景：

　　十多年高科技企業(yè)研發(fā)管理實(shí)踐，典型的在企業(yè)實(shí)踐中從技術(shù)走向管理的管理專(zhuān)家。在某著名通信公司工作期間，作為硬件工程師、軟件工程師和系統(tǒng)工程師(系統(tǒng)總體設(shè)計(jì)總工)參與過(guò)多個(gè)小型、大型項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，有五年具體產(chǎn)品開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)，承擔(dān)過(guò)多個(gè)項(xiàng)目的管理工作，擔(dān)任過(guò)研發(fā)項(xiàng)目管理部經(jīng)理、研發(fā)管理辦經(jīng)理、技術(shù)管理部副總經(jīng)理、研發(fā)IT中心主任，經(jīng)歷并參與主持了此公司研發(fā)管理(包括研發(fā)流程管理、研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)IT管理等模塊)混亂到規(guī)范化建設(shè)的全過(guò)程。1998年開(kāi)始長(zhǎng)期與國(guó)際頂尖咨詢(xún)顧問(wèn)一起工作，并作為第一批核心小組成員與國(guó)際著名的咨詢(xún)公司合作主導(dǎo)了研發(fā)管理變革項(xiàng)目及其母項(xiàng)目公司級(jí)IT規(guī)劃項(xiàng)目，同時(shí)兼任該公司高級(jí)講師，負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)在研發(fā)的推進(jìn)和落地工作。

　　管理咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)

　　曾作為項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目經(jīng)理主導(dǎo)了10多個(gè)研發(fā)管理咨詢(xún)項(xiàng)目，幫助這些企業(yè)全面建立研發(fā)管理體系(包括流程、組織、績(jī)效、IT)，有效地提升了這些公司的研發(fā)管理和創(chuàng)新能力，典型客戶(hù)如下：

　　1) 最大專(zhuān)業(yè)打印機(jī)供應(yīng)商北洋電氣

　　2) 信利國(guó)際有限公司

　　3) 國(guó)內(nèi)系統(tǒng)集成行業(yè)第二名(華勝天成)

　　4) 中電集團(tuán)第七研究所

　　5) TCL家庭網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部

　　6) 蘇州科達(dá)

　　7) 國(guó)內(nèi)最大的網(wǎng)絡(luò)安全廠(chǎng)商天融信……

　　管理培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)：

　　曾為AO史密斯、海爾、TCL、TTE、美的、夏新、康佳、海信、創(chuàng)維、北大方正、格力電器、步步高、長(zhǎng)虹、彩虹集團(tuán)、蘇泊爾、上海日立、成都索貝、云環(huán)電子、藍(lán)微電子、威創(chuàng)科技、卓立電氣、老板電器、南太集團(tuán)、海洋王、航盛電子、華強(qiáng)信息、華陽(yáng)多媒體、廣東威特、信華精機(jī)、研祥智能、聚光科技、信利國(guó)際有限公司、北洋電氣、CNNIC(中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)信息中心)、網(wǎng)易、華友世紀(jì)、阿里巴巴、淘寶網(wǎng)、新浪網(wǎng)、訊雷、優(yōu)視動(dòng)景、御風(fēng)行科技、吉比特、朗科、冠捷電子、江蘇富士通、福建富士通、格林威爾、信威通訊、中國(guó)電信北京研究院、中國(guó)普天公司、福建敏訊、無(wú)限立通、瑞斯康達(dá)、和協(xié)航電、全亞通訊、廣州京信、虹信科技、國(guó)人通訊、杰賽科技、冠日通訊、星網(wǎng)銳捷、實(shí)達(dá)網(wǎng)絡(luò)、鑫諾電子、神州數(shù)碼、同洲電子、九洲信息科技、賽科世紀(jì)、四達(dá)時(shí)代、穗彩科技、龍江風(fēng)采、東進(jìn)電子、威科姆電子、金蝶軟件、東軟軟件、高陽(yáng)金信、杭州虹軟、中國(guó)工商銀行軟件開(kāi)發(fā)中心、中國(guó)銀聯(lián)、雁聯(lián)、廣聯(lián)達(dá)軟件、方正春元、靈圖、科銀京成、廣州安凱、廣州從興、廣州宏達(dá)信、拓爾思、青島英派斯、浙大中控、上海精倫、中創(chuàng)信測(cè)、匯川技術(shù)、雄韜電源、核達(dá)中遠(yuǎn)通、斯比泰、山特電子、深圳南瑞、國(guó)電南自、上海思源、上海寶信、榮信電力電子、億力吉奧、電力科學(xué)研究院、特變電工、上海海得、邁瑞醫(yī)療、和佳醫(yī)療、中集集團(tuán)、眾友科技、好易通科技、樂(lè)凱集團(tuán)、金東紙業(yè)、徐工集團(tuán)、三一集團(tuán)、山河智能、安徽叉車(chē)、同洲電子、天融信、綠盟科技、北方微電子、深圳國(guó)微、珠海炬力、上海展訊、威盛電子、天綦、天馬微電子、武漢電信器件公司、中電華大、杭州漢帆、中電集團(tuán)第7研究所、中電集團(tuán)第43研究所、中電集團(tuán)第29研究所、公安部第一研究所、同方威視、北京礦冶研究總院、中國(guó)石化研究院、電子科學(xué)研究院、鄭州三磨所、研祥智能、北京圣非凡、濰柴動(dòng)力、長(zhǎng)城華冠、北京現(xiàn)代、東風(fēng)汽車(chē)、一汽集團(tuán)、中國(guó)重汽、北汽福田、通用泛亞、江鈴陸風(fēng)、奇瑞汽車(chē)、上汽通用五菱、長(zhǎng)安汽車(chē)、、蘇州金龍新粵交通、威海廣泰、大豪科技、西子OTIS、蒂森電梯、西子孚信、深圳和宏、順德震德、鷹牌控股、煙臺(tái)萬(wàn)化、先聲藥業(yè)、中國(guó)航空、中國(guó)航天、等500多家企業(yè)和研究機(jī)構(gòu)提供了專(zhuān)業(yè)的研發(fā)管理培訓(xùn)。