從源頭上控制QCD采購成本降低

開課地點：	青島
授課時間：	2010年3月18-20日
授課顧問：	馬曉峰
開課時間：	2010-3-18
市場報價：	0
購買價格：	0
審核時間：	我要報名2010-02-22 15:18:50

　　

學習對象

采購總監(jiān)（經理）、采購工程師、采購分析師、采購專員、采購計劃專員、供應商管理專員、SQE，

課程目標

在微利的時代，企業(yè)尋找利潤源已經越來越難。對大多數公司，采購業(yè)務占整個企業(yè)支出的5
%，采購的些許改進對企業(yè)獲利能力具有巨大影響：假設公司營運利潤為1
%，則減少采購支出1
%的效應等同于利潤或銷售增加5
%。 【培訓收益】 了解目前環(huán)境下制造業(yè)采購體系的發(fā)展態(tài)勢及新型采購方法 掌握實施降低采購成本的技巧 正確分析供應商報價的方法 學習比質比價的策略 洞察成本日益升高之內幕 改善供應商質量的管理方法 提高供應商正常供應和非正常供應的能力以增加生產柔性 控制庫存的策略及采購計劃的制定 防止采購腐敗的技巧 技術變更和質量變更的應急措施 洞悉采購部門橫向和縱向關系協(xié)調處理的關系，以改善內部采購關系和外部供應商關系

課程內容

第一部分　采購成本分析與降低采購成本 1、采購價格的全面認識 （1） 采購單價≠采購成本，采購成本在不同企業(yè)及不同產品中的區(qū)別 （2） 全面立體剖析供應商的報價，價格＝成本＋價值，我們如何入手 （3） 其它的部門如何看待采購部門提供的價格數據，我們應該做什么樣的解釋 案例：陶氏化學(DOW)的采購價格和價值的傳遞 2、采購價格分析 （1）采購價格的組成：固定成本和變動成本 ―材料、人工、加工制造 ―研發(fā)費用的分攤、管理費用分攤、銷售費用的分攤、財務費用的分攤 ―物流費 ―稅金、利潤 案例：關鍵在于關注要點，日本高田（KATAKA）的精細分析，可以不理解但必須尊重日本人的精細態(tài)度 （2）對報價進行專業(yè)的滲透性分析 ―報價分析，點對點的分析（point to point） 　 ―根據歷史紀錄進行“Ｋ”線圖分析，來自霍尼韋爾中國 ―財務分析之變動成本分析： ―財務分析之固定成本分析：諸如各種費用的分攤本質，他們的依據是什么 ―技術分析：工藝流程及技術參數，特殊工藝的添加是否會導致價格的上升 ―利潤分析：利潤標準的設置，不能讓供應商任意的擺弄我們 ―固定的利潤水平（level）和靈活的利潤水平在采購中的應用 案例：上海電氣西門子汽輪機的采購價格分析 （3）采購價值分析，供應商提供產品的附加值分析 ―是否能提供柔性的庫存很柔性的供應能力 ―墊資周期的長短之比較 案例：西安ABB采購時對供應商的附加值要求分析 3、比質比價體系的建立及應用—綜合成本分析QCDSO （1）Q quality　質量成本，根據質量保證金或ＰＰＭ標準參數進行單價的調整 （2）C cost　成本分析，是否有最小訂貨量（MOQ）,量大，單價也許就越低嗎 （3）D delivery　交期成本，警告供應商，不同的交期標準不同的價格 （4）S services　服務成本，讓ＳＱＥ給供應商一個服務周期時間，最好是最佳時間 （5）
others　其他成本，是否有地方保護主義成本、回扣成本、包裝損失、意外損失成本、技術變更．．．．．． （6）單一供應源不存在價格分析 案例：施奈德的比質比價的體系分析 第二部分　供應商管控實施技巧 1、供應商管理，引入供應商管理檔案 （1）總體情況(15) （2）生產制造(15) （3）質量(2
) （4）技術研發(fā)(15) （5）物流交貨(15) （6）原材料采購(5) （7）合作程度(1
) （8）生態(tài)(5) 2、供應商交期管理 （1）分析交期不準的原因及根源—交期不準面面觀 （2）根據不同的原因來制定出具體的措施，改善交期的必經之路 —駐廠（in house） —彌補計劃失誤的不足 —解決物流的失誤 —供應商產能的問題 —質量瑕疵 —備庫存或VMI(vendor management inventory) —交期不準確下的應急方案的制定 3、供應商質量管理 （1）SQE在公司的定位及職能表現 （2）實施供應商質量管理的條件 （3）與供應商共進退的具體措施及實施技巧 —APQP的技術模擬，前期介入比后期介入值得推廣，怎么介入 —SPC的應用，用數據來說話，從樣品試制到量產 —質量平行跟蹤，從供應商的生產線到我們的生產線該如何跟蹤 —PPM法則使用的局限性分析 —質量外包可行嗎 —質檢部門的應該履行的義務還有哪些漏洞嗎，8D報告是一招吃遍天嗎？ 案例：大眾的SQE漫漫之路 4、供應商績效評估的指標—學會用數字說話 （1）定位----SWOT分析（四角模型分析），對于供應商的評估，我們不能用同樣的評估標準對待不同的供應商 —第一象限：放棄 —第二象限：引導 —第三象限：控制 —第四象限：幫助 （2）評估指標的設置，不是簡單的打分，不是簡單的老拷貝供應商檔案管理的模式 （3）評估團隊的人員結構組成或如何搭建 （4）如何防止評估人員的結論主觀化，遏制采購腐敗后的采購評估不實之現象 5、供應商績效評估的后續(xù)行動—決定供應商的去與留 案例：KPI（關鍵績效指標）+BSC（平衡計分卡）在BASF的應用 第三部分 采購談判與合同的管理 1、對手定位 （1）他(們)是什么角色他(們)是什么職位 （2）到底他(們)能陪我們玩到什么程度,記住,能拍板的出現了沒有,怎么找到他(們) （3）我們的談判團隊如何搭配 （4）如何找到能讓對方心服口服的證據,這不單單是托兒可以做得 2、談判，要學會用最簡單的辦法打擊對方 （1）障礙設置檢查，記住，別弄砸了，對于壟斷（獨家）供應商我們怎么去設置 （2）設計談判思路，進和退――全攻全守的策略體現，采取敵進我退，敵疲我擾 （3）SWOT四象限談判指南，見面談判的機會畢竟是少數，大部分是電話談判 ，每個象限的供應商該怎么面對 （4）談判的內容設計： 每個階段都應該執(zhí)行：障礙＋優(yōu)勢－防守＋退讓＝進攻 （5）軟硬兼施，采購談判的17技和14戒 （6）再次運用：障礙＋優(yōu)勢－防守＋退讓＝進攻，撤掉我們的障礙，用心去交流　 （7）談未來并不是畫餅充饑，應該怎么去談，單一供應商的談判方式 （8）笑，笑得藝術，它是一把利刃 （9）盤點收獲，電話談有記錄，當面談判有錄音，根據我們的資料，我們該如何調整． 3、什么是即插即用（plug and play）的合同模式 （1）制定合同的出發(fā)點分析 （2）合同的條款應該以供應商的地位為基準----這很重要 （3）應該把合同拆解，方法及作用 （4）國內采購和國際采購時，應該規(guī)避的合同陷阱

師資力量

備注信息