戰(zhàn)略采購與談判技巧

開課地點(diǎn)：	杭州
授課時(shí)間：	2011年7月30-31日
授課顧問：	翟光明
開課時(shí)間：	2011-7-27
市場報(bào)價(jià)：	0
購買價(jià)格：	0
審核時(shí)間：	我要報(bào)名2011-04-11 14:44:09

　　

學(xué)習(xí)對象

企業(yè)高層經(jīng)理、采購部經(jīng)理、采購（Sourceing）、質(zhì)量（SQE）及相關(guān)人士

課程目標(biāo)

參與目的 在全球金融危機(jī),制造企業(yè)面臨銷售不暢，產(chǎn)品市場價(jià)格競爭加劇的環(huán)境，原材料和能源價(jià)格大幅下降，如何抓住機(jī)遇，整合供應(yīng)商資源，降低采購成本是當(dāng)前企業(yè)迫切的任務(wù),迫切需要用戰(zhàn)略思維構(gòu)筑企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略采購體系，更新采購觀念和創(chuàng)新采購模式，通過培訓(xùn)、互動(dòng)活動(dòng)和學(xué)員參與大量戰(zhàn)略采購成功案例討論，使學(xué)員樹立戰(zhàn)略采購的理念，掌握戰(zhàn)略采購、供應(yīng)商管理及降低采購成本的最新理論和成功經(jīng)驗(yàn)；通過現(xiàn)場模擬操作，掌握實(shí)用可行的采購分析技巧，掌握戰(zhàn)略采購方式、構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟及供應(yīng)商整合的有效方法，提升采購談判技能，以達(dá)到降低采購成本和提升企業(yè)核心競爭力之目的。

課程內(nèi)容

第一部分 戰(zhàn)略采購與采購功能定位 一、目前生產(chǎn)企業(yè)采購業(yè)務(wù)面臨的十大機(jī)遇問題和十大問題 二、降低采購成本對企業(yè)利潤貢獻(xiàn)的杠桿效應(yīng) 案例分析：某公司采購成本降低二個(gè)百分點(diǎn)，利潤增加十個(gè)百分點(diǎn)案例分析 三、必須從戰(zhàn)略上處理采購跨部門協(xié)作 1、 傳統(tǒng)采購管理的4大誤區(qū) 2、采購與PMC、質(zhì)保、技術(shù)工藝部門不協(xié)調(diào)的種種表現(xiàn)及原因分析 案例分析：某公司采購供應(yīng)商與質(zhì)保部門在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)上存在分歧而影響生產(chǎn)的教訓(xùn)。 3、要搞好采購與PMC、質(zhì)保、技術(shù)工藝協(xié)作關(guān)系應(yīng)解決五的棘手問題。 案例分析：某跨國公司如何解決全球采購中產(chǎn)品描述和質(zhì)量檢測一致性問題。 三、全球金融危機(jī)環(huán)境下戰(zhàn)略采購必須解決的三大問題 1．如何從機(jī)構(gòu)設(shè)置與采購功能定位上解決采購充當(dāng)滅火隊(duì)問題——采購部門的商務(wù)功能如何與物流控制功能分離 成功案例：TCL通訊與供應(yīng)商簽訂的采購框架協(xié)議下，PMC下訂單拉動(dòng)供應(yīng)商供貨的成功。 2．如何強(qiáng)化內(nèi)部跨部門協(xié)作，采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)過程，降低采購成本從設(shè)計(jì)開始。 案例分析：廣本汽車與大眾汽車在設(shè)計(jì)理念上的差異給降低成本帶來的啟示。 3．如何利用當(dāng)前的有利形勢，改變同供應(yīng)商合作模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化。 案例分析：一汽發(fā)動(dòng)機(jī)利用當(dāng)今有利時(shí)機(jī)，促使供應(yīng)商采用JIT和VMI供貨方式，大幅降低物流成本的成功案例分析。 第二部分 強(qiáng)勢供應(yīng)商與弱勢供應(yīng)商的整合技巧 一、如何同供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系 1、目前外協(xié)供應(yīng)商存在的問題 2、供應(yīng)商整合的概念 3、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)外協(xié)關(guān)系的區(qū)別 二、應(yīng)對強(qiáng)勢、弱勢和伙伴供應(yīng)商的策略 1、如何應(yīng)對強(qiáng)勢供應(yīng)商  導(dǎo)致供應(yīng)商強(qiáng)勢的八大原因原因分析  應(yīng)對強(qiáng)勢供應(yīng)商的六大策略 案例分析：廣本汽車發(fā)動(dòng)機(jī)自產(chǎn)傳動(dòng)軸打破供應(yīng)商壟斷的成功案例分析。 2、如何整合弱勢供應(yīng)商資源  弱勢供應(yīng)商從小到大，有弱勢變強(qiáng)勢的發(fā)展特點(diǎn)分析  如何整合弱勢供應(yīng)商資源，規(guī)避合作風(fēng)險(xiǎn)從供應(yīng)商開放做起。 案例分析：在
5年原材料漲價(jià)的情況下，柳州汽車迫使供應(yīng)商持續(xù)供貨的奧秘。 3、如何同伙伴供應(yīng)商進(jìn)行長期合作  伙伴供應(yīng)商的特征  如何利用伙伴供應(yīng)商集成能力，提升核心競爭力。 案例分析：東風(fēng)日產(chǎn)汽車實(shí)行供應(yīng)商現(xiàn)場預(yù)裝配，提升產(chǎn)品競爭力的成功案例。 二、全球金融危機(jī)環(huán)境下供應(yīng)商整合的基本目標(biāo) 1. 如何提高供應(yīng)商集成能力，減少供應(yīng)商數(shù)量。 案例分析：北京奔馳汽車從CKD、SKD向SV系統(tǒng)采購轉(zhuǎn)化，降低采購風(fēng)險(xiǎn)和成本的成功案例 2. 如何強(qiáng)化供應(yīng)商過程控制，提高供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、交貨準(zhǔn)確率和持續(xù)改善。 3. 如何提高物料免檢率和實(shí)現(xiàn)“零庫存”。 4. 如何同供應(yīng)商一起解決質(zhì)量、成本與交貨期等問題，提升供應(yīng)商的快速響應(yīng)能力。 5. 如何使供應(yīng)商單一供貨向前期參與產(chǎn)品開發(fā)和提供技術(shù)支持轉(zhuǎn)化 三、整合供應(yīng)商、充分利用外部資源，實(shí)行雙贏十大成功案例分析 1、 如何由注重供應(yīng)商事后考核轉(zhuǎn)化為過程控制和持續(xù)改進(jìn) 案例分析：東風(fēng)日產(chǎn)汽車對某汽車零部件企業(yè)進(jìn)行質(zhì)量整改的成功經(jīng)驗(yàn) 2、如何從采購管理向供應(yīng)商過程管理轉(zhuǎn)變 案例分析：TCL電器SQE如何幫助供應(yīng)商提高質(zhì)量和降低成本的成功案例 3、如何實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一采購，做到統(tǒng)而不死，分而不亂 案例分析：廣西移動(dòng)通訊如何根據(jù)不同情況，實(shí)行統(tǒng)談統(tǒng)簽、統(tǒng)談分簽和自行采購的政策，降低集團(tuán)公司采購成本和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的成功案例分析 4、如何由單純供貨向雙贏供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)化 案例分析：重慶李爾汽車裝飾如何以供應(yīng)商等級評定為抓手提升供應(yīng)商服務(wù)水平 5、如何由注重自身成本向降低供應(yīng)鏈成本轉(zhuǎn)變 案例分析：SGM同安吉TNT物流公司合作大幅降低配套廠和自身物流成本的成功案例。 6、如何減少供應(yīng)鏈中的不增值因素，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈無縫隙對接 案例分析：上海大眾、SGM如何利用（Milk-Run）系統(tǒng)拉動(dòng)供應(yīng)商供貨成功案例 7、主裝企業(yè)如何整合供應(yīng)商物流資源，降低供應(yīng)商物流成本 案例分析：徐工集團(tuán)美馳車橋、上海大眾、SGM如何推行供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)工位器具供貨成功案例、照片。 8、如何正確認(rèn)識采購價(jià)格成本因素和非價(jià)格成本因素 案例分析：沈陽東軟飛利浦醫(yī)療器械以降價(jià)向降低采購成本轉(zhuǎn)化，利用供應(yīng)商資源的成功案例 9、如何由看報(bào)價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)榭垂��?yīng)商價(jià)格構(gòu)成和降價(jià)潛力 案例分析：科泰電子對供應(yīng)商報(bào)價(jià)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 1
、如何從為庫存采購到為訂單采購轉(zhuǎn)變 案例分析：雅新電子（蘇州）JIT采購成功案例 第三部分 詢價(jià)、比價(jià)與供應(yīng)商成本分析 一、詢價(jià)技巧 1．如何在詢價(jià)中使采購人員從外行變內(nèi)行。 2、如何發(fā)揮“客戶”的特殊身份，通過詢價(jià)收集采購所需信息。 3、詢價(jià)的實(shí)用技巧 二、比價(jià)技巧 1、如何通過比質(zhì)、比價(jià)、比服務(wù)進(jìn)行篩選供應(yīng)商 2、如何通過比價(jià)探究供應(yīng)商底價(jià) 3、如何通過化整為零和化零為整地方法分析供應(yīng)商成本構(gòu)成 三、供應(yīng)商成本構(gòu)成分析方法 1. 如何對供應(yīng)商供貨成本構(gòu)成分析（案例操作：如何分析供應(yīng)商的成本構(gòu)成變動(dòng)和降價(jià)潛力） 2. 如何根據(jù)產(chǎn)品不同市場周期的確定采購策略（案例操作） 3. 年度外協(xié)訂貨價(jià)格確定方法 4. 如何根據(jù)供應(yīng)商成本指數(shù)變動(dòng)對采購價(jià)格進(jìn)行調(diào)整（案例操作） 5. 在對供應(yīng)商比價(jià)過程中如何將非定量因素轉(zhuǎn)化為定量因素 6. 供應(yīng)商價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)定量評審與價(jià)格修正方法（案例操作） 第四部分 全球金融危機(jī)環(huán)境下如何應(yīng)對不同類型供應(yīng)商的談判能力 一、全球金融危機(jī)環(huán)境下的采購談判環(huán)境 1、 供應(yīng)商的五大大弱勢 2、采購方的八大優(yōu)勢 案例分析：鐵道部動(dòng)車組采購談判，打破國際壟斷降低9
億元成本的成功案例 一、 成功談判必須掌握的要素 1、 采購談判的特點(diǎn) 2、 如何理解談判籌碼 3、 妥協(xié)與成功談判 4、 如何正確看待輸和贏 二、 采購談判為何常處于被動(dòng)地位 1. 采購談判常處于被動(dòng)接受境地的原因分析 案例分析：上海某公司因采購與需求部門內(nèi)部協(xié)調(diào)不當(dāng)導(dǎo)致采購談判被動(dòng)的教訓(xùn)， 2. 如何應(yīng)對采購談判空間面臨的內(nèi)部因素制約 案例分析：某企業(yè)設(shè)備采購存在漏洞給采購談判結(jié)果帶來的損失 3. 談判中如何應(yīng)對供應(yīng)商壟斷 案例分析：中石油東北分公司同通鐵路運(yùn)輸部門價(jià)格談判的成功案例 4. 談判中如何利用供應(yīng)商資源，降低采購成本 案例分析：柳州東風(fēng)汽車如何幫助消化供應(yīng)商呆料，降低備品備件采購成本 三、 雙贏的游戲——“紅與藍(lán)”的博弈 1. 如何建立信任關(guān)系 2. 信任帶來的利益 3. 建立信任如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn) 四、 如何了解談判對手的心理過程 五、 成功談判者的特征（案例分析） 六、 成功談判者的五大衡量標(biāo)準(zhǔn)（案例分析） 第五部分　應(yīng)對不同地位供應(yīng)商的談判策略 一、 獲取談判對手情報(bào)策略 二、 內(nèi)部授權(quán)策略 三、 價(jià)格妥協(xié)與實(shí)行成本轉(zhuǎn)移策略 案例分析：日豐企業(yè)集團(tuán)同供應(yīng)商實(shí)行價(jià)格妥協(xié)，改變供貨方式降低采購物流成本的成功案例 四、 角色策略 案例分析：中石油采購團(tuán)在談判中發(fā)揮商務(wù)、技術(shù)、質(zhì)量工程師的白臉、紅臉的角色作用降低大項(xiàng)目采購成本的經(jīng)驗(yàn)。 五、 談判進(jìn)程與時(shí)間把握策略 六、 談判地點(diǎn)策略 七、 議題與目標(biāo)策略 案例分析：雅新電子（蘇州）有限公司在采購談判中，讓供應(yīng)商內(nèi)部成本轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)降低物流成本的目標(biāo) 八、 讓步策略 九、 權(quán)利限制策略 十、 應(yīng)對不同地位供應(yīng)商的談判策略 1、應(yīng)對強(qiáng)勢供應(yīng)商的談判策略 案例分析：上海達(dá)豐電腦OEM物料采購利用客戶資源的優(yōu)勢獲得芯片長期采購合同談判的成功案例 2、應(yīng)對伙伴供應(yīng)商的談判策略 案例分析：蘇泊爾同供應(yīng)商進(jìn)行雙贏合作降低采購成本的經(jīng)驗(yàn) 3、 應(yīng)對弱勢供應(yīng)商的談判策略 案例分析：東軟飛利浦醫(yī)療器械發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢，在新供應(yīng)商開發(fā)談判中取得主動(dòng)的成功案例 第六部分　 采購談判十大技巧及案例分析 技巧一：會(huì)說不如會(huì)聽 技巧二：先苦后甜 技巧三：以退為進(jìn) 技巧四：“托兒” 技巧五：先斬后奏 技巧六：畫餅充饑 技巧七：獲取低價(jià) 技巧八：價(jià)格談判 技巧九：打破僵局 技巧十：促成交易 　　 第七部分　模擬談判——如何同壟斷供應(yīng)商談判 （買賣雙方分組模擬談判） 一、 如何分析壟斷供應(yīng)商的優(yōu)劣勢 二、 如何談判目標(biāo)排序，如何預(yù)測對方目標(biāo) 三、 談判項(xiàng)目之間相互的價(jià)值關(guān)系與互換 四、 如何整合談判資源，達(dá)到談判目標(biāo) 五、 各談判小組的談判結(jié)果評估 電子版附件：《供應(yīng)商物流過程評審條例》、《采購框架協(xié)議》、《采購管理辦法》、《設(shè)備招標(biāo)采購管理辦法》、《采購合同管理辦法》、《供應(yīng)商評估辦法》

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