集團財務(wù)管控與內(nèi)部控制

課程類別：	企業(yè)內(nèi)訓(xùn)
授課語言：	中文
授課顧問：	楊立國
審核時間：	我要報名2012-05-11 15:08:11

　　

學(xué)習(xí)對象

課程目標

第一部分：集團企業(yè)解讀 第二部分：集團整體管控 第三部分：集團財務(wù)管控 第四部分：集團內(nèi)控體系建設(shè)

課程內(nèi)容

集團財務(wù)管控與內(nèi)部控制

（課程大綱，1-2天）

第一部分：集團企業(yè)解讀

1. 什么是企業(yè)集團

2. 什么是集團公司

3. 分子公司的多種形式

4. 形成母子公司控制的條件和路徑

5. 企業(yè)集團的成立條件

6. 企業(yè)集團的組建方式

7. 為何要成立企業(yè)集團

8. 集團化企業(yè)的矛盾與困惑


第二部分：集團整體管控

一、集團管控的目標

 信息對稱

 效率提升

 風(fēng)險受控

二、集團管控的總體架構(gòu)

集團管控整體框架

 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向

 以組織結(jié)構(gòu)為框架

 以法人治理為紐帶

 以管控模式和手段為核心

 以管控流程和制度為載體

 以保障體系為支撐

三、集團管控模式——關(guān)于集分權(quán)的總體思想

 三種基本的集團管控模式

 四種基本的集團管控模式

 集團總部如何進行定位

集團管控模式案例分析


第三部分：集團財務(wù)管控

一、 集團財務(wù)管控的重要性

二、 集團財務(wù)管控的總體趨勢

三、 集團總部財務(wù)組織功能定位與設(shè)置

四、 集團財務(wù)管控的方法

1. 財務(wù)負責(zé)人委派制

 如何委派

 財務(wù)負責(zé)人權(quán)限明確

 委派管理

2. 財務(wù)信息控制

3. 資金集中管理

4. 內(nèi)外部審計控制

5. 內(nèi)部控制的統(tǒng)一（詳見第四部分）

6. 全面預(yù)算管理控制

 預(yù)算目標確定

 預(yù)算編制管理

 預(yù)算執(zhí)行控制

 預(yù)算考核控制

7. 重大財務(wù)活動權(quán)限控制

 投資權(quán)控制

 融資權(quán)控制

 擔(dān)保權(quán)控制

 重大資產(chǎn)處置權(quán)控制

 大額資金控制

 ……

案例：集團財務(wù)管控案例分析


第四部分：集團內(nèi)控體系建設(shè)

一：引言

1、風(fēng)險無處不在……

2、由日常行為看內(nèi)控本質(zhì)

 日常生活中樸素的內(nèi)控行為和風(fēng)險防范思想

 制衡——內(nèi)部控制的本質(zhì)之一

 監(jiān)控——內(nèi)部控制的本質(zhì)之二

 激勵——內(nèi)部控制的本質(zhì)之三

3、由國內(nèi)外風(fēng)險案例看內(nèi)控

4、內(nèi)部控制與舞弊理論

5、企業(yè)不同發(fā)展階段對內(nèi)控的需求程度


二、內(nèi)部控制的來龍去脈

1、內(nèi)部控制的概念

2、現(xiàn)代內(nèi)部控制的起源與發(fā)展

 內(nèi)部牽制階段

 內(nèi)部控制制度階段

 內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段

 內(nèi)部控制整體框架階段

亂世用重典——《薩班斯•奧克斯利法案》

3、我國內(nèi)部控制的發(fā)展歷程

 起步階段

 發(fā)展階段

 規(guī)范整合階段

 中國內(nèi)控體系的整體框架

4、內(nèi)部控制的種類

 會計控制與管理控制

 一般控制和應(yīng)用控制

 主導(dǎo)型控制與補償性控制

 預(yù)防式控制和偵察式控制

 事前控制、事中控制和事后控制


三、解讀內(nèi)部控制基本規(guī)范

一、內(nèi)控基本規(guī)范概況

二、內(nèi)控基本規(guī)范的內(nèi)容—15557

三、內(nèi)部控制目標關(guān)系圖

四、內(nèi)部控制的五個要素

1、內(nèi)部環(huán)境

 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號—組織架構(gòu)

案例：國美法人治理控制權(quán)之爭

案例：中核康日新涉案調(diào)查

案例：陳同海雙規(guī)思考——央企領(lǐng)導(dǎo)人的高壓線在哪里？

 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號—發(fā)展戰(zhàn)略

案例：春都敗在無關(guān)多元化戰(zhàn)略

案例：美國汽車三大巨頭乞求救援——企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險

 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第3號—人力資源

 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第4號—社會責(zé)任

案例：“霸道”豐田緣何道歉——企業(yè)擴張和質(zhì)量安全風(fēng)險

案例：“達芬奇事件”：披“洋皮”賣假貨

 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號—企業(yè)文化

案例：富士康員工跳樓魔咒—營運模式和企業(yè)文化風(fēng)險

2、風(fēng)險評估

 風(fēng)險識別1——風(fēng)險因素

 風(fēng)險識別2——識別方法（風(fēng)險矩陣）

 風(fēng)險識別2——判定標準

 風(fēng)險應(yīng)對

案例：某企業(yè)集團風(fēng)險識別

3、控制活動

 不相容職務(wù)分離

 授權(quán)批準

 會計系統(tǒng)（記錄報告）

 財產(chǎn)保護（資產(chǎn)保全）

 預(yù)算控制

 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號—全面預(yù)算

 運營分析控制

案例：劉姝威6

字短文擊碎藍田股份神話

案例：郎咸平一篇演講與“科龍系”崩潰

 績效考評控制

案例：某企業(yè)績效考評體系

 內(nèi)部審計控制

 風(fēng)險預(yù)警與危機管理

4、信息與溝通

 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第17號—內(nèi)部信息傳遞

 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第18號—信息系統(tǒng)

5、內(nèi)部監(jiān)督

監(jiān)督類型

案例：小會計玩轉(zhuǎn)2億元


四、解讀內(nèi)部控制應(yīng)用指引

一、內(nèi)部控制配套指引概況

二、關(guān)于內(nèi)部控制應(yīng)用指引

 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號—資金活動

案例：銀行還可以信賴嗎？——銀行風(fēng)險和控制

案例：德隆的財務(wù)戰(zhàn)略

案例：三九集團財務(wù)營運管理

貨幣資金管理關(guān)鍵控制措施

 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號—采購業(yè)務(wù)

采購與付款循環(huán)關(guān)鍵控制點

 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第8號—資產(chǎn)管理

案例：娃哈哈商標權(quán)

 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號—銷售業(yè)務(wù)

銷售與收款循環(huán)關(guān)鍵控制點

案例：APEX事件后 長虹如何管理應(yīng)收賬款

 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1
號—研究開發(fā)

 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第12號—擔(dān)保業(yè)務(wù)

 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第13號—業(yè)務(wù)外包

 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第14號—財務(wù)報告

案例：安然帝國毀滅在誰的手上？—企業(yè)會計風(fēng)險背后

案例：大唐電信財務(wù)報告迷霧

 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第16號—合同管理


五、企業(yè)如何構(gòu)建和運行內(nèi)部控制體系

1、構(gòu)建內(nèi)部控制體系總體思路（“四步一循環(huán)”）

2、內(nèi)控梳理對標

 成立專屬部門

 確定梳理范圍

 實施風(fēng)險評估

 整理現(xiàn)有制度

 辨識內(nèi)控環(huán)節(jié)

 對標管理規(guī)范

3、內(nèi)控整改固化

 記錄內(nèi)控缺陷

 設(shè)計整改方案

 完善內(nèi)控制度

 更新內(nèi)控文件

4、內(nèi)控自評

 制定監(jiān)督制度

 開展自我評價

 跟蹤缺陷整改

 編制自評報告

5、內(nèi)控審計

 進行模擬審計

 提供所需證據(jù)

 出具管理聲明

 披露審計報告


六、內(nèi)部控制體系實施注意事項

1、實施機制

2、領(lǐng)導(dǎo)理念要轉(zhuǎn)變

3、非財務(wù)（審計）部門要主動

4、基本框架要清晰

5、原有制度要梳理

6、走出內(nèi)控實施誤區(qū)

7、清楚內(nèi)控的局限性

8、堅定的變革

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