企業(yè)高效物流與供應(yīng)鏈管理

開課地點(diǎn)：	上海
授課時(shí)間：	2天
授課顧問：	邱爾
開課時(shí)間：	2013-12-14
市場(chǎng)報(bào)價(jià)：	3600
購(gòu)買價(jià)格：	2880
課程排期	開課城市 開課日期 授課周期   上海 2013-12-14 2天
審核時(shí)間：	我要報(bào)名2013-11-30 11:57:05

　　

 

　　學(xué)習(xí)對(duì)象

　　質(zhì)量總監(jiān)/經(jīng)理、供應(yīng)商質(zhì)量管理工程師、質(zhì)量工程師、供方質(zhì)量工程師、供應(yīng)商開發(fā)工程師、供應(yīng)商(二方)審核員、供應(yīng)鏈經(jīng)理、采購(gòu)部門即參與供應(yīng)商管理的相關(guān)人員

　　課程背景

　　人人都在說物流、學(xué)物流、考物流…可是物流在生產(chǎn)企業(yè)到底應(yīng)該如何體現(xiàn)其“企業(yè)腳下未被發(fā)現(xiàn)的金山”的后續(xù)發(fā)展及其歷史地位?物流人才到底應(yīng)該做點(diǎn)什么?如何一改以前交不了貨各個(gè)部門相互埋怨卻解決不了實(shí)際問題的窘?jīng)r?成本與服務(wù)水平之間到底如何找尋平衡點(diǎn)?如何降低企業(yè)機(jī)會(huì)成本?如何提高企業(yè)供應(yīng)鏈的抗風(fēng)險(xiǎn)能力?

　　課程內(nèi)容

　　一、物流管理是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的靈魂

　　1、企業(yè)心臟病及其病因

　　2、流量、流向、載體的平衡

　　3、企業(yè)應(yīng)變能力的弱化

　　4、企業(yè)腦溢血及其“三高”

　　5、現(xiàn)代企業(yè)的物流管理及其中國(guó)式論述

　　6、海爾的“斜坡球體理論”

　　7、包裝的忽視

　　8、物流成本降低的“陷阱”

　　9、中國(guó)企業(yè)物流管理做不到JIT的五大原罪

　　10、生產(chǎn)企業(yè)物流管理簡(jiǎn)報(bào)

　　11、瑣碎的四段式物流管理

　　12、豐田、海爾、廣本、美的、蒙牛的物流本質(zhì)異同

　　13、供應(yīng)鏈環(huán)境下的物流管理

　　14、從三聚氰胺事件看破碎的行業(yè)供應(yīng)鏈

　　15、從華爾街金融風(fēng)暴看工商鏈

　　16、供應(yīng)鏈的復(fù)雜性、動(dòng)態(tài)性和交叉性

　　17、遙遠(yuǎn)的供需之路

　　18、行業(yè)物流管理現(xiàn)狀分析

　　19、物流整合與發(fā)展的前提條件

　　20、物流流量、流向和載體的組合

　　21、汽車行業(yè)的物流發(fā)展判斷

　　22、家電、電子、IT　、手機(jī)行業(yè)物流發(fā)展判斷

　　23、日化、醫(yī)藥、快速消費(fèi)品行業(yè)的物流發(fā)展判斷

　　24、金融海嘯環(huán)境下的物流管理提升機(jī)遇

　　25、找到自己企業(yè)的位置

　　26、誰懂物流?誰來有效推動(dòng)?

　　7案例：某汽車企業(yè)的供應(yīng)鏈整合失敗記錄

　　二、為什么經(jīng)常交不了貨?

　　1為什么不能快速換線?

　　2企業(yè)停產(chǎn)原因分析與企業(yè)部門“背黑鍋”的真實(shí)背景

　　3有效客戶響應(yīng)管理需要物流一體化

　　4物流黑洞

　　5交不了貨就是物流問題!

　　6案例：某制造企業(yè)停線時(shí)間分析

　　7生產(chǎn)企業(yè)管理沒有物流靈魂的表現(xiàn)

　　8昨天的結(jié)構(gòu)、今天的經(jīng)驗(yàn)、明天的問題

　　9企業(yè)物流/供應(yīng)鏈發(fā)展的八大障礙

　　0現(xiàn)實(shí)物流管理的十一大錯(cuò)位

　　11倉(cāng)庫為什么經(jīng)常找不到物料?

　　12倉(cāng)庫空間、設(shè)備、人員為什么經(jīng)常不夠?

　　13如何讓物料清點(diǎn)與交接動(dòng)作更快速?

　　14如何將檢驗(yàn)從物流障礙中理順?

　　15計(jì)劃與“企業(yè)神經(jīng)病”帶來的部門扯皮

　　16庫存的控制、計(jì)算和生產(chǎn)銷售的滿足平衡

　　17如何有效掌控物流流程轉(zhuǎn)化為執(zhí)行力?

　　18物流規(guī)劃與企業(yè)“風(fēng)水”說之間的協(xié)調(diào)

　　19如何在降低成本的基礎(chǔ)上保證服務(wù)水平?

　　20企業(yè)內(nèi)部物流管理水平的自我判斷法則與工具

　　21物流成本分配比例與評(píng)估

　　22換腦還是換人?

　　23“我”還需要如何學(xué)習(xí)?

　　24案例：某汽車制造企業(yè)物流規(guī)劃“變奏曲”

　　25現(xiàn)代生產(chǎn)企業(yè)物流改善之道

　　26物流管理哲學(xué)的七大核心理念

　　27以人為本的誤區(qū)

　　28最好的物流管理模式

　　29物流管理的形式、理論和門戶之見

　　30原始的物流數(shù)字化

　　31過程、時(shí)間、庫存

　　32物流管理的三層境界

　　33我們?yōu)槭裁搭^痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳?

　　34企業(yè)物流體系的構(gòu)建/設(shè)計(jì)策略、原則、方向

　　35沙灘上的供應(yīng)鏈大廈

　　36物流管理層與操作層如何互動(dòng)?

　　37物流的KISS原則

　　38案例：茶杯子的故事----二律背反的困惑

　　39企業(yè)物流管理的各個(gè)環(huán)節(jié)

　　40采購(gòu)物流：商流與物流的協(xié)同與制約

　　41采購(gòu)重新定位

　　42“八折”采購(gòu)經(jīng)理人

　　43“整死”供應(yīng)商之后

　　44供應(yīng)商物流快速評(píng)估五大手法

　　45供應(yīng)商物流管理評(píng)估力度與方式

　　46供應(yīng)商到貨安排技術(shù)

　　47Milkrun技術(shù)及其實(shí)施

　　48物流管理技術(shù)輸出

　　49供應(yīng)商管理庫存(VMI)技術(shù)實(shí)例

　　50案例：某家電企業(yè)采購(gòu)物流斷點(diǎn)分析----物流源頭論

　　51生產(chǎn)物流：準(zhǔn)時(shí)化需求的物流基礎(chǔ)

　　52精益生產(chǎn)的8個(gè)Right要求及其執(zhí)行力要求

　　53準(zhǔn)時(shí)化配送需要做好的五項(xiàng)工作

　　54現(xiàn)場(chǎng)物流管理的八大要素

　　55無庫存生產(chǎn)方式

　　56JIT哲學(xué)及其合理化要求

　　57精益生產(chǎn)需要精益物流作為前提

　　58大物流PK大生產(chǎn)及其執(zhí)行層次

　　59案例：美的集團(tuán)生產(chǎn)物流改革----有心栽花花不成，無心插柳柳成蔭

　　60案例：見證豐田生產(chǎn)模式

　　61銷售物流：后勤與賺錢的博弈

　　62物流管理對(duì)于銷售的“賺錢”的貢獻(xiàn)度

　　三、物流技術(shù)與技巧

　　1錄像：現(xiàn)代物流中心運(yùn)作及其啟示

　　2現(xiàn)代化的理念，中國(guó)式的手法

　　3現(xiàn)代物流技術(shù)及其應(yīng)用RF、EDI、ERP

　　4某些關(guān)鍵物流技術(shù)

　　5傻瓜化技術(shù)

　　6管理模式技術(shù)

　　7物流組織結(jié)構(gòu)的悖論及其調(diào)整模式

　　8物流軟件的失敗及其分析與挽救

　　9信息孤島與辮子效應(yīng)

　　10案例：通用汽車的精益生產(chǎn)下的物流

　　四、企業(yè)供應(yīng)鏈整合切入點(diǎn)

　　1、從供應(yīng)鏈定位到物流整合

　　1)供應(yīng)鏈的三大支柱

　　2)企業(yè)供應(yīng)鏈整合八大切入點(diǎn)

　　3)以點(diǎn)帶面的方法論

　　4)先進(jìn)企業(yè)的一般做法六招

　　2、從客戶/市場(chǎng)需求到企業(yè)關(guān)鍵能力與指標(biāo)

　　案例：某IT企業(yè)的倉(cāng)庫規(guī)劃及其管理----到底滿足誰的什么要求?

　　3、企業(yè)物流改善的里程碑

　　4、物流與供應(yīng)鏈人才職業(yè)生涯規(guī)劃與建議----　“我”到底該怎么辦?

　　5、從物流改善走向供應(yīng)鏈一體化運(yùn)作　　　

          師資力量

　　邱爾——中國(guó)培訓(xùn)網(wǎng)高級(jí)講師

　　德國(guó)萊茵(TUV)(中國(guó))學(xué)術(shù)部培訓(xùn)師。中國(guó)機(jī)械工程學(xué)會(huì)物流工程分會(huì)理事; 生產(chǎn)企業(yè)物流規(guī)劃和設(shè)計(jì)、企業(yè)供應(yīng)鏈管理、企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)物流管理、倉(cāng)庫規(guī)劃、設(shè)計(jì)與管理、物流軟件的導(dǎo)入與實(shí)施、物流設(shè)備的合理配置與管理、物流中心的規(guī)劃與運(yùn)作、物流管理與運(yùn)作等和以上相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)培訓(xùn)方面具有豐富的理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)以及獨(dú)到的見解。曾就職上海大眾汽車 SANTANA ，EVERWELL(中國(guó))。作為項(xiàng)目工作組重要成員參與海爾集團(tuán)空調(diào)事業(yè)本部的物流改造的策劃項(xiàng)目。獨(dú)立完成了對(duì)海爾集團(tuán)空調(diào)事業(yè)本部三個(gè)分廠的現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)物流的調(diào)查與診斷報(bào)告,并提出了可行性規(guī)劃建議和具體實(shí)施建議。

　　授課風(fēng)格：戰(zhàn)略性和實(shí)用性相結(jié)合的生動(dòng)傳授方式，促使學(xué)員全神貫注。