1幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效、流程績(jī)效和崗位績(jī)效的上下貫通，讓組織績(jī)效通則不痛；

2讓企業(yè)的戰(zhàn)略落地到流程，讓流程來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略；

3讓企業(yè)的每個(gè)流程都以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，讓每個(gè)崗位的行為都以流程績(jī)效為導(dǎo)向，使個(gè)人績(jī)效、部門(mén)績(jī)效統(tǒng)一指向組織績(jī)效目標(biāo)。

聽(tīng)過(guò)流程績(jī)效管理嗎？聽(tīng)過(guò)流程目標(biāo)管理嗎？聽(tīng)過(guò)組織績(jī)效管理，聽(tīng)過(guò)人員績(jī)效管理，難道流程也需要績(jī)效管理嗎？

答案是肯定的！組織績(jī)效，必須經(jīng)過(guò)流程這座橋梁才能落地到人員績(jī)效。因?yàn)椋�組織中的人員雖然受縱向的職能管理，但其日常工作卻是橫向的、跨崗位、跨部門(mén)、跨職能的接力賽。如果沒(méi)有橫向的、基于流程的績(jī)效管理，那么工作的產(chǎn)出何時(shí)到達(dá)終點(diǎn)——客戶(hù)手中，就沒(méi)有衡量標(biāo)準(zhǔn)。不僅時(shí)間沒(méi)標(biāo)準(zhǔn)，而且質(zhì)量沒(méi)標(biāo)準(zhǔn)，成本也沒(méi)標(biāo)準(zhǔn)。所以，縱向的基于部門(mén)的績(jī)效管理是管理“人”的績(jī)效，而橫向的基于流程的績(jī)效管理是管理“事”的績(jī)效，兩者缺一不可！只有縱橫協(xié)同的績(jī)效管理，才能管好企業(yè)的“人與事”。

基于流程的績(jī)效管理，可以解決如下問(wèn)題與悖論：

關(guān)注崗位交接口，管理接力棒交割，提升“事”效率

解決客戶(hù)是上帝，上帝見(jiàn)不到的悖論——橫向的流程產(chǎn)出是指向客戶(hù)的，如果流程是按客戶(hù)需求而設(shè)計(jì)，那么，只要員工面向流程就等價(jià)于面向客戶(hù)�；�于流程實(shí)施績(jī)效管理，就等價(jià)于客戶(hù)至上

通過(guò)流程將戰(zhàn)略目標(biāo)按因果邏輯分解到各崗位，實(shí)現(xiàn)“人”與“事”的績(jī)效統(tǒng)一，從而讓人按流程績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)辦事，最有效、最高效、最經(jīng)濟(jì)地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略

本課程被全球500強(qiáng)80%的企業(yè)所廣泛選用，是經(jīng)38年全球企業(yè)驗(yàn)證有效的最優(yōu)知識(shí)體系。

1．企業(yè)傳統(tǒng)績(jī)效與流程績(jī)效模式簡(jiǎn)介和對(duì)比

1.1組織績(jī)效剖析

1.1.1. 績(jī)效是什么—績(jī)效本源解析

1.1.2. 績(jī)效是考核出來(lái)的還是管理出來(lái)的？—過(guò)程管控與死后驗(yàn)尸

1.1.3. 績(jī)效管理的機(jī)制是什么？—自適應(yīng)系統(tǒng)與自動(dòng)控制

1.1.4. 績(jī)效如何能及時(shí)反饋？績(jī)效反饋該如何設(shè)計(jì)?—操作性條件反射與反饋機(jī)制

1.2. 績(jī)效邏輯與流程績(jī)效

1.2.1. 組織或企業(yè)的績(jī)效邏輯是怎樣的？

1.2.2. 組織的績(jī)效如何與個(gè)人績(jī)效邏輯上鏈接成為邏輯鏈條？

1.2.3. 流程績(jī)效、組織績(jī)效、個(gè)人績(jī)效的關(guān)系如何？

2. 流程績(jī)效詳析

2.1. 如何鏈接三層績(jī)效：組織層績(jī)效、流程層績(jī)效、崗位層績(jī)效？

2.2. 如何讓流程來(lái)承擔(dān)組織績(jī)效？——組織績(jī)效分解

2.3. 如何讓各個(gè)角色承擔(dān)流程績(jī)效？—— 流程績(jī)效分解

2.4. 如何形成績(jī)效從組織到流程、流程到崗位的統(tǒng)一、一致、相互不沖突的績(jī)效邏輯鏈條？

2.5. 實(shí)戰(zhàn)演練：

2.5.1. 企業(yè)戰(zhàn)略攸關(guān)流程鎖定 

—— 運(yùn)用“評(píng)估矩陣”工具掌握企業(yè)關(guān)鍵流程甄選方法，并以企業(yè)為實(shí)例背景，甄選出企業(yè)戰(zhàn)略攸關(guān)流程。

2.5.2. 識(shí)別潛在績(jī)效指標(biāo) 

—— 用“流程概要圖”與“績(jī)效指標(biāo)鏈”識(shí)別關(guān)鍵流程的績(jī)效指標(biāo)

3. 流程績(jī)效開(kāi)發(fā)

3.1. 績(jī)效指標(biāo)辭典

3.1.1. 流程績(jī)效的維度如何確定？

3.1.2. 流程績(jī)效的指標(biāo)如何設(shè)計(jì)？

3.1.3. 流程績(jī)效的指標(biāo)的近期及遠(yuǎn)期目標(biāo)Target & Goal如何確定？

3.2. 績(jī)效指標(biāo)儀表盤(pán)


3.2.如何在紛繁而眾多的流程指標(biāo)中萃取流程關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI作為績(jī)效“儀表盤(pán)”，供流程績(jī)效監(jiān)控之用？

3.3. 實(shí)戰(zhàn)演練：

3.3.1. 績(jī)效指征指標(biāo)-績(jī)效儀表盤(pán)選擇

——運(yùn)用“評(píng)估矩陣”甄選出“流程績(jī)效儀表盤(pán)”指標(biāo)

1.3.2. 定義指征指標(biāo)-儀表盤(pán)指標(biāo)

——運(yùn)用“流程績(jī)效儀表盤(pán)”的“指標(biāo)辭典”工具對(duì)儀表板指標(biāo)明確以便實(shí)施績(jī)效監(jiān)控。

4. 流程績(jī)效部署

4.1. 流程績(jī)效目標(biāo)與目的Goals & Targets


4.1.1. 如何能讓流程績(jī)效“積跬步而致千里”地設(shè)定階段目標(biāo)與遠(yuǎn)期目標(biāo)？

4.1.2. 流程績(jī)效管理


> 流程績(jī)效測(cè)評(píng)與流程績(jī)效管理的區(qū)別是什么？

> 如何建立有效的反饋機(jī)制以保證流程績(jī)效測(cè)評(píng)能支持流程績(jī)效管理？

> 流程績(jī)效管理的內(nèi)容與優(yōu)先序

4.2. 績(jī)效指標(biāo)的角色與責(zé)任


4.2.1. 流程績(jī)效指標(biāo)對(duì)于部門(mén)的角色認(rèn)定與責(zé)任劃分    

4.2.2. 流程績(jī)效指標(biāo)在部門(mén)級(jí)向崗位的分解方法與路徑是什么？如何分解？

4.3. 實(shí)戰(zhàn)演練：設(shè)定目標(biāo)－運(yùn)用“流程績(jī)效儀表盤(pán)”的指標(biāo)辭典設(shè)定績(jī)效儀表板目標(biāo)以便實(shí)施流程績(jī)效監(jiān)控。

王翔    

國(guó)際級(jí)流程咨詢(xún)專(zhuān)家、《流程圣經(jīng)》中文版首席翻譯專(zhuān)家

[流程績(jī)效] 項(xiàng)目核心專(zhuān)家

實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)

歷任Oracle、IBM、Dell等多家跨國(guó)公司技術(shù)經(jīng)理、市場(chǎng)部經(jīng)理、業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理、PRITCHETT中國(guó)區(qū)總經(jīng)理兼首席顧問(wèn)；

為國(guó)內(nèi)多家企業(yè)，如太平鳥(niǎo)、純生啤酒、中國(guó)移動(dòng)、萬(wàn)科等實(shí)施流程績(jī)效的落地咨詢(xún)和顧問(wèn)工作，為企業(yè)解決公司戰(zhàn)略不能落地到部門(mén)和崗位可執(zhí)行績(jī)效的痛點(diǎn)問(wèn)題。