集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略性成本管控與稅務(wù)籌劃戰(zhàn)略

　李成城，著名的財務(wù)專家畢業(yè)于北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理系（現(xiàn)北京大學(xué)光華管理學(xué)院）�，F(xiàn)為清華大學(xué)，北京大學(xué)總裁班特聘教授及國內(nèi)大型企業(yè)的高級顧問。李成城老師曾擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)有限公司財務(wù)總監(jiān)，在聯(lián)想（包括現(xiàn)在的聯(lián)想控股、聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼）任職16年，是一位資深的財務(wù)經(jīng)理人，被熟悉他的企業(yè)高管稱為：“最不像財務(wù)專業(yè)人士的財務(wù)專家”、“我見過的把財務(wù)玩得最融會貫通的人”。

　學(xué)習(xí)對象

　　本課程為參與集團(tuán)管理的高級管理人員而設(shè)計，幫助學(xué)員從集團(tuán)整體的高度來審視集團(tuán)管控。參加本次返�；顒拥娜藛T亦可為：企業(yè)家、董事長、總裁、副總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理;財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理、成本主管等。

　　課程大綱：

　　把錢花在刀刃上——戰(zhàn)略性成本管控(兩天)

　　1. 成本動因

　　u 案例分析——《尋找“利潤”殺手》：一家機械制造企業(yè)的主要產(chǎn)品面對著競爭對手咄咄逼人的“低價競爭”，而在另一方面，公司卻擁有一種在市場上獨一無二的高盈利產(chǎn)品。公司下一步應(yīng)該采取怎樣的策略：是放棄利潤率下滑的主要產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而集中企業(yè)的資源全力經(jīng)營高盈利且獨一無二的產(chǎn)品?還是這一切的背后另有隱情?

　　u 找到正確的成本動因：是作業(yè)活動而不是產(chǎn)量導(dǎo)致了成本耗費

　　u 作業(yè)動因與作業(yè)類型

　　u 生產(chǎn)復(fù)雜性和客戶復(fù)雜性對成本的影響

　　u 傳統(tǒng)成本管理工具的缺陷2. 作業(yè)成本分析

　　l 案例分析——《融資“困局”》：電子商務(wù)公司現(xiàn)金流即將中斷，然而在新的融資談判中，投資人要求公司能夠清晰地解釋盈利模式。三位創(chuàng)始人在顧問的幫助和引導(dǎo)下，進(jìn)行了作業(yè)成本分析。他們得到了怎樣的結(jié)果?這一分析的過程和結(jié)果又將怎樣影響企業(yè)的命運?

　　l 行業(yè)價值鏈與企業(yè)價值鏈

　　l 業(yè)務(wù)流程與作業(yè)活動分析

　　l 成本透明化

　　l 成本習(xí)性：固定成本、變動成本、階梯性成本

　　l 變動成本成本動因的基礎(chǔ)——消耗量、固定成本成本動因的基礎(chǔ)——生產(chǎn)/負(fù)荷能力

　　l 剩余生產(chǎn)能力的核算與管理

　　l 作業(yè)成本核算步驟與技巧

　　l 時間與生產(chǎn)能力驅(qū)動的作業(yè)成本核算

　　l 作業(yè)管理模型與作業(yè)績效考核

　　l 如何識別非增值作業(yè)活動

　　3. 目標(biāo)成本法

　　l 案例分析——《尼桑的目標(biāo)成本系統(tǒng)》：目標(biāo)成本法起源于日本的汽車制造業(yè)，是那些著名的日本汽車企業(yè)開展全球競爭的重要管理工具。通過對尼桑公司目標(biāo)成本系統(tǒng)的全方位掃描，我們可以了解那些成功的企業(yè)如何從產(chǎn)品設(shè)計的源頭來進(jìn)行成本管理與控制、如何通過價值工程這一管理工具削減成本、以及如何整合內(nèi)外部資源來達(dá)成具備全球競爭力的目標(biāo)成本。

　　l 三種產(chǎn)品成本概念及其支持的不同的管理目標(biāo)

　　l 產(chǎn)品生命周期成本分析

　　l 成本加成法的步驟

　　l 目標(biāo)成本法的定義和管理目標(biāo)

　　l 目標(biāo)成本法的流程

　　l 目標(biāo)成本法是作業(yè)成本核算的邏輯延伸 4. 作業(yè)預(yù)算法

　　l 案例分析——《從作業(yè)活動開始思考》：為了更好地理解成本動因、更好的分配成本、消除非增值作業(yè)活動，高技術(shù)含量、高增值的芯片制造商建立了作業(yè)成本核算。在作業(yè)成本核算的基礎(chǔ)上，企業(yè)引進(jìn)了作業(yè)預(yù)算法，更好地理解成本結(jié)構(gòu)，對未來的產(chǎn)品成本進(jìn)行合理的預(yù)測;作業(yè)預(yù)算法遵循了企業(yè)的價值鏈走向，提供所有部門真實的會計和成本信息，從而簡化了預(yù)算程序，消除了部門間的糾紛，更好地做出經(jīng)營和投資決策。

　　l 年度預(yù)算的死亡之路

　　l 傳統(tǒng)預(yù)算反映的是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，而不是創(chuàng)造價值的過程

　　l 成本管理不等于預(yù)算管理

　　l 作業(yè)成本數(shù)據(jù)在預(yù)測中的運用

　　l 成本預(yù)測的復(fù)雜性

　　l 固定成本和變動成本的本質(zhì)

　　l 作業(yè)預(yù)算法的實施

　　5. 客戶盈利性

　　l 案例分析——《兩個“相同”的客戶》：面對節(jié)節(jié)下滑的業(yè)績，一家從事辦公用品外包服務(wù)的公司基于作業(yè)成本核算的結(jié)果重新進(jìn)行了客戶盈利性分析。在兩個“相同”的客戶身上，他們將有什么樣的新發(fā)現(xiàn)?他們將面對怎樣的兩難選擇?他們下一步應(yīng)該采取什么樣的改進(jìn)措施?

　　l 客戶的隱性成本和隱性收益

　　l 基于服務(wù)的定價

　　l 價值命題：“販賣”還是“價值推銷”

　　l 客戶盈利性的分析

　　l 客戶驅(qū)動的成本動因

　　6. 作業(yè)定價法

　　l 案例分析——《與客戶雙贏》：作為財富500強之一的醫(yī)療用品/器械分銷商，O&M身處一個微利、高風(fēng)險、競爭激烈的行業(yè)，承受著來自生產(chǎn)商和客戶日益強大的成本壓力。他們在投標(biāo)中大膽采用了作業(yè)定價法，試圖從客戶要求更多、成本不斷攀升、利潤日趨微薄的困境中突圍。他們能夠成功嗎?他們?nèi)绾闻c客戶實現(xiàn)雙贏?他們扮演了一個什么樣的新角色，從而給自己創(chuàng)造出一片“藍(lán)海”?

　　l 作業(yè)定價法與成本加成法的效果比較

　　l CostTrack(成本追蹤模塊)功能描述

　　l 分銷商的新角色：服務(wù)轉(zhuǎn)型

　　l 定價決策

　　l 市場價格水平下的盈利性分析

　　7. 精益思維：價值鏈分析

　　l 案例分析——《重組價值鏈》：作為在市場上占據(jù)支配地位的Levis，投資報酬率已經(jīng)高達(dá)38.6%，我們找不出股東們還有什么理由不滿意。然而即使股東滿意，這一切就足夠了嗎?答案將在完成這個案例之后揭曉。

　　l 價值鏈成本分析步驟

　　l 價值鏈分析的運用

　　l 對提升收益問題的理解

　　l 案例分析——《宏基：6,000人的奇跡》：即使在金融海嘯肆虐的2008年，宏基依然在全球市場、尤其是美國市場取得了驚人的逆勢增長。它是怎樣取得競爭優(yōu)勢的?宏基的故事給了我們怎樣的啟迪?

　　l 在行業(yè)價值鏈上構(gòu)建競爭優(yōu)勢

　　l 精益思維原則

　　l 全球4大PC制造商的行業(yè)價值鏈比較結(jié)語：變革的障礙

　　集團(tuán)企業(yè)稅務(wù)籌劃戰(zhàn)略(一天)

　　第1講 規(guī)避稅收立法引致的納稅風(fēng)險 第 2 講 規(guī)避稅收執(zhí)法引致的納稅風(fēng)險

　　第3講 規(guī)避稅收司法引致的納稅風(fēng)險 第 4 講 企業(yè)稅收機會風(fēng)險的規(guī)避 --- 納稅籌劃

　　4.1規(guī)避稅收機會風(fēng)險的五大原則

　　4.2 如何做好稅收機會風(fēng)險的規(guī)避工作

　　4.3 納稅籌劃三大有效平臺

　　第一平臺、合理避稅

　　第二平臺、合法節(jié)稅

　　第三平臺、稅負(fù)轉(zhuǎn)嫁