從技術(shù)走向管理——研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力

開課地點(diǎn)：	北京
授課時間：	2天
授課顧問：	朱老師
開課時間：	2013-09-25
市場報價：	2800
購買價格：	2240
課程排期	開課城市 開課日期 授課周期   北京 2013-09-25 2天
審核時間：	我要報名2013-09-12 17:11:32

　　

　　課程背景

　　根據(jù)我們多年從事研發(fā)管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管都是從技術(shù)能力比較強(qiáng)的工程師中提拔起來的，很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員在從技術(shù)走向管理的過程中存在如下問題：

　　1. 角色不能轉(zhuǎn)換，過度關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié);

　　2. 認(rèn)真幫助下屬可是他們并不買賬;

　　3. 凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低;

　　4. 希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔(dān)責(zé)任;

　　5. 上司讓制定工作計劃，可卻無從下手;

　　6. 不知道如何分派工作，如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，更不知道如何確保你的團(tuán)隊不出差錯;

　　7. ……

　　這些問題致使走上管理工作崗位的技術(shù)人員疲憊不堪卻還不能有效達(dá)到整體目標(biāo)。

　　課程目標(biāo)

　　1.分享講師500多場研發(fā)管理培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，通過現(xiàn)場的互動幫助學(xué)員理清走向管理的困惑

　　2.總結(jié)和分析技術(shù)人員從技術(shù)走向管理過程中常見的問題

　　3.掌握實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理的過程中要實(shí)現(xiàn)的幾個轉(zhuǎn)變

　　4.了解從技術(shù)走向管理的五個好習(xí)慣(成果導(dǎo)向、綜觀全局、聚焦重點(diǎn)、發(fā)揮優(yōu)勢、集思廣益)

　　5.掌握與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方法技巧

　　6.掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個核心管理技能(目標(biāo)與計劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領(lǐng)導(dǎo)與激勵)

　　7.了解成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的幾個關(guān)鍵要素

　　8.分享講師30多個咨詢項(xiàng)目的研發(fā)管理的案例資料(模板、表格、樣例……)，幫助學(xué)員制定Action Plan，使得學(xué)員參訓(xùn)后回到自己的公司能夠很好實(shí)踐

　　學(xué)習(xí)對象

　　企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、中試部經(jīng)理、研發(fā)質(zhì)量部經(jīng)理、PMO(項(xiàng)目管理辦公室)主任、走上管理崗位的技術(shù)人員等

　　課程內(nèi)容

　　一、案例分析

　　1、討論：技術(shù)走向管理的煩惱

　　二、從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換

　　1、為什么要從技術(shù)走向管理(背景、原因)

　　2、管理人員的角色定位和素質(zhì)模型

　　3、有哪些技術(shù)管理職位

　　4、技術(shù)型管理者的角色與核心工作(技術(shù)管理者的不是說不要技術(shù)，而是層次越高的技術(shù)管理者，越需要技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場敏銳度，而且更需要溝通、管理與領(lǐng)導(dǎo)技能)

　　5、技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)

　　6、研發(fā)人員的特點(diǎn)

　　7、研發(fā)人員與銷售人員、工人的不同

　　8、角色轉(zhuǎn)換過程中常見的問題分析

　　(1)自己解決問題到推動他人解決問題

　　(2)剛性和彈性的掌握

　　(3)從管事到管人與事的轉(zhuǎn)變

　　(4)從發(fā)現(xiàn)問題到推動解決問題的轉(zhuǎn)變

　　(5)從好人到壞人的轉(zhuǎn)變

　　9、角色轉(zhuǎn)換的成長之路(角色、態(tài)度、知識、技能)

　　10、演練與問題討論

　　三、從技術(shù)走向管理必備的好習(xí)慣

　　1、習(xí)慣的價值與培養(yǎng)

　　2、習(xí)慣與原則

　　3、習(xí)慣之一：成果導(dǎo)向

　　(1)過程和結(jié)果的關(guān)系

　　(2)不同研發(fā)職位應(yīng)完成的結(jié)果

　　(3)追求過程的快樂還是成果的快樂

　　(4)成果導(dǎo)向?qū)ρ邪l(fā)管理者的要求

　　(5)研討：研發(fā)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導(dǎo)向

　　(6)點(diǎn)評：研發(fā)整體資源管理方法論(保證研發(fā)資源整體投入產(chǎn)出比)

　　4、習(xí)慣之二：綜觀全局

　　(1)對研發(fā)各級管理者來說全局在哪里

　　(2)綜觀全局的要求(理解自己在研發(fā)價值鏈中的位置和貢獻(xiàn))

　　(3)建立研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結(jié)合的文化

　　(4)研發(fā)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突

　　(5)解決這個沖突的思路

　　(6)團(tuán)隊游戲規(guī)則的建立

　　(7)案例研討：管理者在何種情況下可以破例

　　(8)案例研討：研發(fā)團(tuán)隊提倡什么，反對什么

　　(9)案例研討：游戲規(guī)則建立中的賞罰基本原則是什么

　　(10)研發(fā)型團(tuán)隊創(chuàng)造性文化的建立(鼓勵創(chuàng)新，鼓勵犯錯誤，鼓勵創(chuàng)造性)

　　(11)研發(fā)型團(tuán)隊規(guī)范性文化的建立(規(guī)范性、紀(jì)律性、過程標(biāo)準(zhǔn)性、可制造性、可服務(wù)性、保密性等)

　　5、習(xí)慣之三：聚焦重點(diǎn)

　　(1)研發(fā)管理人員忙碌卻無成效的原因剖析

　　(2)研發(fā)管理人員的工作分類(四個象限)和時間管理

　　(3)問題解答：誰都知道應(yīng)當(dāng)按四個象限安排工作順序可為什么我們總安排不好

　　(4)討論：對研發(fā)管理者來說到底什么是重要的工作?領(lǐng)導(dǎo)交代的工作到底屬于哪個象限

　　(5)案例：張經(jīng)理的工作如何聚焦重點(diǎn)

　　6、習(xí)慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢

　　(1)不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢

　　(2)是發(fā)揮優(yōu)勢還是克服弱點(diǎn)

　　(3)發(fā)揮優(yōu)勢要求我們做到什么

　　(4)采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢

　　7、習(xí)慣之五：集思廣益

　　(1)怎樣才能使研發(fā)團(tuán)隊績效最大化

　　(2)研發(fā)團(tuán)隊合作的5種方式

　　(3)因?yàn)椴町?四個層次)所以要集思廣益

　　(4)差異會導(dǎo)致沖突嗎?差異與沖突的關(guān)系

　　(5)研發(fā)沖突的原因

　　(6)為什么研發(fā)人員與測試人員、QA會有沖突

　　(7)沖突的破壞性和建設(shè)性

　　(8)沖突的狀況與組織績效

　　(9)看錄象中的沖突進(jìn)行討論(項(xiàng)目經(jīng)理、QA、下屬的關(guān)系)

　　(10)集思廣益經(jīng)常使用的方法論(腦力激蕩法、德爾菲)

　　四、研發(fā)管理者如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通

　　1、研發(fā)管理者自己溝通能力不強(qiáng)而領(lǐng)導(dǎo)又不懂技術(shù)怎么辦

　　2、為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可

　　3、與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性

　　4、無數(shù)“革命先烈”的教訓(xùn)分享

　　5、領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型

　　6、領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型對溝通的影響

　　7、與領(lǐng)導(dǎo)溝通的難題(尤其是沒有技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo))

　　8、與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點(diǎn)

　　9、高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡的溝通方式

　　10、與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式、方法與技巧

　　11、與領(lǐng)導(dǎo)溝通謹(jǐn)慎換位思考

　　12、向領(lǐng)導(dǎo)匯報方式和工具

　　13、匯報會上領(lǐng)導(dǎo)常問的問題分類

　　14、為什么領(lǐng)導(dǎo)在會上總是不斷追著問?

　　15、高層管理者對研發(fā)的溝通信息需求(開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況)詳細(xì)介紹和模板演示

　　16、分辨領(lǐng)導(dǎo)的真正需求

　　17、要想成功從技術(shù)走向管理首先做個成功的下屬

　　18、如何做個成功的下屬

　　19、研討：學(xué)習(xí)本單元的體會列出以后改進(jìn)的三個要點(diǎn)

　　五、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之一：目標(biāo)與計劃

　　1、目標(biāo)對我們的影響

　　2、個人目標(biāo)和團(tuán)隊目標(biāo)的關(guān)系

　　3、如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)

　　4、研發(fā)部門和項(xiàng)目的目標(biāo)如何分解到個人

　　5、如何幫助下屬制定工作目標(biāo)

　　6、目標(biāo)的制定與下達(dá)(SMART化、愿景化、共享化、承諾化(PBC))

　　7、研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)為什么不容易SMART

　　8、為什么培訓(xùn)了很多次SMART研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)還是做不到SMART

　　9、開發(fā)管理中為什么要用模板，模板使用的3個藝術(shù)、為什么模板推行中總有困難

　　10、研發(fā)工作計劃的PDCA循環(huán)

　　11、研發(fā)流程與計劃的關(guān)系

　　12、研發(fā)項(xiàng)目計劃制定的流程

　　13、PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT

　　14、為什么研發(fā)項(xiàng)目計劃不用PERT圖

　　15、產(chǎn)品開發(fā)計劃如何分成四級(這四級計劃的責(zé)任主體和制定時間點(diǎn))

　　16、演練：每個小組制定一個半年計劃，發(fā)表

　　六、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之二：組織與分派工作

　　1、活動演練 30 分鐘：撲克游戲——上中下三層互動(體驗(yàn)：管理對人與對事，三層角色定位，目標(biāo)下達(dá)，控制與跟蹤，愿景與目標(biāo)共享，結(jié)果反饋等)

　　2、研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析

　　3、常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點(diǎn)

　　4、如何對研發(fā)工作進(jìn)行分解

　　5、給研發(fā)人員分派工作的原則

　　6、給研發(fā)人員分派工作的步驟

　　7、給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問題

　　8、研發(fā)溝通管理的內(nèi)容

　　9、溝通的目的與功能

　　10、溝通的種類與方式

　　11、有效溝通的障礙/約哈里窗

　　12、面對面溝通避免的小動作

　　13、如何給其它部門分派研發(fā)工作

　　14、研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服

　　15、給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項(xiàng)目與團(tuán)隊前途

　　16、案例研討：研發(fā)技術(shù)型團(tuán)隊的成員常被迫承擔(dān)緊急的項(xiàng)目周期，該如何處理

　　17、案例研討：給予研發(fā)技術(shù)人員的空間到底多大，犯什么樣的錯誤可以接受

　　18、案例研討：任務(wù)下達(dá)后完成得不好但因?yàn)槭桥龅嚼щy又怎么處理

　　19、案例研討：一個人承擔(dān)多個項(xiàng)目遇到資源沖突怎么辦

　　20、案例研討：兩個領(lǐng)導(dǎo)意見不一致，怎么辦

　　七、 從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之三：控制與糾偏

　　1、研發(fā)工作為什么難以控制

　　2、研發(fā)工作的問題管理與風(fēng)險管理

　　3、研發(fā)工作追蹤的步驟

　　4、研發(fā)工作控制方法之一：會議(具體操作與模板)

　　5、研發(fā)工作控制方法之二：報告機(jī)制(具體操作與模板)

　　6、研發(fā)工作控制方法之三：審計(具體操作與模板)

　　7、研發(fā)工作控制方法之四：合同書與任務(wù)書(具體操作與模板)

　　8、研發(fā)工作控制方法之五：預(yù)警系統(tǒng)(具體操作與模板)

　　9、研發(fā)工作控制方法之六：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)(具體操作與模板)

　　10、研發(fā)工作控制方法之七：測評(具體操作與模板)

　　11、研發(fā)工作控制方法之八：非正規(guī)控制(具體操作與模板)

　　12、研發(fā)工作如何度量、量化管理(有哪些量化指標(biāo)、PCB)

　　13、關(guān)于控制的誤區(qū)(用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾)

　　14、關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力

　　八、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之四：領(lǐng)導(dǎo)與激勵

　　1、研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威力的來源

　　2、研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)展個人魅力

　　3、如何針對不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進(jìn)行情景領(lǐng)導(dǎo)

　　4、討論：如何增進(jìn)研發(fā)團(tuán)隊的凝聚力和士氣

　　5、研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何授權(quán)

　　6、研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何輔導(dǎo)下屬和培養(yǎng)接班人

　　7、研發(fā)部門中的“因人而異”的管理方法

　　(1)白金法則

　　(2)如何管理你團(tuán)隊性格特征不同的下屬

　　(3)案例分析：如何考察與識別有管理潛力的技術(shù)型部屬

　　(4)尊重研發(fā)技術(shù)人員個性的溝通模式與方法

　　(5)案例研討：如何管理技術(shù)型團(tuán)隊中的悍將、潤滑油、老黃牛型的部屬

　　8、研發(fā)人員的考核與激勵(專題講解)

　　(1)建立功能型團(tuán)隊與項(xiàng)目型團(tuán)隊面向結(jié)果的績效考核辦法

　　(2)定性與定量考核法

　　(3)有效理解結(jié)果、過程、投入的考核之間的關(guān)系

　　(4)關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法(KPI法)：模板、業(yè)界案例、練習(xí)

　　(5)平衡計分卡考核法(BSC法)：模板、業(yè)界案例

　　(6)個人業(yè)務(wù)承諾法(PBC法)：模板、業(yè)界案例、練習(xí)

　　(7)考核流程與360度考核法：業(yè)界案例比較分析

　　(8)末位淘汰法

　　(9)各層次技術(shù)人員考核要求及關(guān)鍵內(nèi)容

　　9、研發(fā)技術(shù)型人才的培育與任職資格管理

　　(1)研發(fā)技術(shù)型人才的素質(zhì)模型與特點(diǎn)

　　(2)培育部屬(輔導(dǎo)的7步結(jié)構(gòu)、研發(fā)技術(shù)人員積極意愿度的培育、能力度的培育、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型新手、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型骨干與高端人才)

　　(3)任職資格管理(雙階梯職業(yè)通道模型、任職資格的目的與作用、任職資格的體系與標(biāo)準(zhǔn)、認(rèn)證與成長、職涯發(fā)展)

　　(4)基于任職資格的研發(fā)技術(shù)型人員的培訓(xùn)實(shí)習(xí)體系

　　(5)專業(yè)技術(shù)人才和專業(yè)技術(shù)管理人才(系統(tǒng)工程師、QA、項(xiàng)目經(jīng)理等)的正式培養(yǎng)機(jī)制——資源池

　　10、研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵與物質(zhì)激勵方法

　　(1)研發(fā)技術(shù)型人才的需要

　　(2)案例研討：研發(fā)技術(shù)型人才受什么因素激勵

　　(3)案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊的士氣受哪些因素影響

　　(4)案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊的凝聚力受哪些因素影響

　　(5)管理者的紅黑臉方法(勛章、鮮花、鼓勵、期望、贊美;警告、批評、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等)

　　(6)案例研討：如何對技術(shù)型部屬使用紅臉

　　(7)案例研討：如何對技術(shù)型部屬使用黑臉

　　(8)案例研討：能干的技術(shù)型部屬犯了錯誤如何處理

　　(9)案例研討：如何在能力比你強(qiáng)的技術(shù)型部屬中樹立你的威信

　　(10)研發(fā)技術(shù)型人員的物質(zhì)型激勵：薪酬包組合、組合結(jié)構(gòu)、薪酬分配、薪酬梯級、工資獎金比例、

　　(11)資力能力及報酬的關(guān)系、業(yè)界案例

　　(12)技術(shù)人員離職的征兆管理以及如何留住有價值的知識型員工

　　11、演練與討論

　　九、成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵

　　1、成功的實(shí)現(xiàn)角色換位

　　2、管理技能的培養(yǎng)

　　3、個人修煉(習(xí)慣、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通能力)

　　4、組織的融合和團(tuán)隊的打造

　　5、給剛走上管理崗位的技術(shù)人員推薦的書籍和電影

　　師資力量

　　朱老師

　　專業(yè)背景

　　中國培訓(xùn)網(wǎng)高級講師，十多年高科技企業(yè)研發(fā)管理實(shí)踐，典型的在企業(yè)實(shí)踐中從技術(shù)走向管理的管理專家。在某著名通信公司工作期間，作為硬件工程師、軟件工程師和系統(tǒng)工程師(系統(tǒng)總體設(shè)計總工)參與過多個小型、大型項(xiàng)目開發(fā)，有五年具體產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，承擔(dān)過多個項(xiàng)目的管理工作，擔(dān)任過研發(fā)項(xiàng)目管理部經(jīng)理、研發(fā)管理辦經(jīng)理、技術(shù)管理部副總經(jīng)理、研發(fā)IT中心主任，經(jīng)歷并參與主持了此公司研發(fā)管理(包括研發(fā)流程管理、研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)IT管理等模塊)混亂到規(guī)范化建設(shè)的全過程。

　　1998年開始長期與國際頂尖咨詢顧問一起工作，并作為第一批核心小組成員與國際著名的咨詢公司合作主導(dǎo)了研發(fā)管理變革項(xiàng)目及其母項(xiàng)目公司級IT規(guī)劃項(xiàng)目，同時兼任該公司高級講師，負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)在研發(fā)的推進(jìn)和落地工作。

　　曾為AO史密斯、海爾、TCL、美的、夏新、康佳、海信、創(chuàng)維、北大方正、格力電器、步步高、彩虹集團(tuán)、蘇泊爾、成都索貝、云環(huán)電子、威創(chuàng)科技、卓立電氣、老板電器、南太集團(tuán)、海洋王、航盛電子、華強(qiáng)信息、華陽多媒體、廣東威特、信華精機(jī)、研祥智能、聚光科技、信利國際有限公司、北洋電氣、CNNIC(中國互聯(lián)網(wǎng)信息中心)、朗科、冠捷電子、江蘇富士通、格林威爾、信威通訊、中國電信北京研究院、中國普天公司、福建敏訊、無限立通、瑞斯康達(dá)、全亞通訊、廣州京信、虹信科技、國人通訊、杰賽科技、冠日通訊、星網(wǎng)銳捷、實(shí)達(dá)網(wǎng)絡(luò)、鑫諾電子、神州數(shù)碼、同洲電子、九洲信息科技、賽科世紀(jì)、四達(dá)時代、穗彩科技、龍江風(fēng)采、東進(jìn)電子、威科姆電子、網(wǎng)易、華友世紀(jì)、金蝶軟件、東軟軟件、高陽金信、杭州虹軟、中國工商銀行軟件開發(fā)中心、中國銀聯(lián)、雁聯(lián)、廣聯(lián)達(dá)軟件、方正春元、靈圖、科銀京成、廣州安凱、廣州從興、廣州宏達(dá)信、青島英派斯、浙大中控、上海精倫、中創(chuàng)信測、雄韜電源、核達(dá)中遠(yuǎn)通、斯比泰、山特電子、深圳南瑞、國電南自、上海思源、上海海得、邁瑞醫(yī)療、和佳醫(yī)療、中集集團(tuán)、眾友科技、好易通科技、樂凱集團(tuán)、金東紙業(yè)、徐工集團(tuán)、同洲電子、天融信、綠盟科技、北方微電子、珠海炬力、上海展訊、威盛電子、天綦、天馬微電子、武漢電信器件公司、中電華大、中電集團(tuán)第7研究所、中電集團(tuán)第43研究所、中電集團(tuán)第29研究所、公安部第一研究所、研祥智能、北京圣非凡、濰柴動力、上汽通用五菱、長安汽車、新粵交通、威海廣泰、大豪科技、西子OTIS、西子孚信、深圳和宏、順德震德、鷹牌控股、煙臺萬華、先聲藥業(yè)等300多家企業(yè)和研究機(jī)構(gòu)提供了專業(yè)的研發(fā)管理培訓(xùn)